Linking Learning to `Talent Management and Performance`

“L&D Süreçleri Yetkinlik Açıklarına Göre mi Kurgulanıyor?”

Bu danışmanlık; rol bazlı yetkinlik beklentileri, performans yönetimi ve öğrenme süreçlerini entegre ederek öğrenmeyi bağımsız bir faaliyet olmaktan çıkarır. Amaç, performans sürecinde ortaya çıkan yetkinlik açıklarının sistematik olarak L&D süreçlerine yansıması, çalışanların ihtiyacına göre hedefli öğrenme yollarına yönlendirilmesi ve gelişimin ölçülerek performans ve kariyer kararlarına bağlanmasıdır.

Get Started

Overview

Persona

L&D

Proje Süresi

12–20 Hafta

Min. Gün

25 Gün

Flywheel

DELIVER

Partner

Trusted Technology & Consulting Partners

Nedir?

Linking Learning to Talent Management and Performance; öğrenme faaliyetlerinin performans ve yetkinlik ihtiyaçlarından bağımsız ilerlediği yapıyı ortadan kaldırarak, bu süreçleri tek bir sistem altında birleştiren altyapı kurulum danışmanlığıdır.

Temel yaklaşım; öğrenmenin bireysel tercihlerle değil, performans sürecinde ortaya çıkan yetkinlik açıklarıyla tetiklenmesidir.

depositphotos_195980424-stock-photo-high-angle-view-business-colleagues

Bu sistemde

Rol bazlı yetkinlik beklentileri referans alınır, performans sürecinde çalışanların bu beklentileri karşılama düzeyi değerlendirilir ve oluşan gap'ler gelişim alanı olarak tanımlanır. Bu alanlar L&D süreçlerine doğrudan aktarılır ve çalışanlar ihtiyaçlarına göre kurgulanmış öğrenme yollarına yönlendirilir. Süreç, yönetici ile yapılan ara değerlendirmeler ve ölçümlerle takip edilir; gelişim çıktıları performans sonuçlarına ve kariyer kararlarına (terfi / ödül) yansıtılır.

`SWOT` — Tipik Organizasyon Profili

Bu, L&D faaliyetlerinin performans ve yetkinlik yönetiminden kopuk ilerlediği organizasyonların tipik profilidir.

GÜÇLÜ YANLAR

Performans yönetimi ve L&D süreçleri tanımlı ve işletiliyor

Organizasyon, çalışan gelişimine bütçe ve kaynak ayırıyor

Rol ve iş tanımları mevcut (temel yapı var ama derinlik sınırlı olabilir)

Yönetim, yetenek gelişimini stratejik öncelik olarak konumlandırıyor

ZAYIF YANLAR

Performans sürecinde ortaya çıkan yetkinlik açıkları L&D süreçlerine yansımıyor

Eğitim planlaması, gerçek gelişim ihtiyaçlarından değil katalog ve bireysel tercihlerden şekilleniyor

L&D, performans ve kariyer süreçleri paralel ilerliyor; birbirini beslemiyor

Çalışanlar hangi yetkinlikleri geliştirirse hangi role ilerleyebileceğini bilmiyor

Öğrenme faaliyetlerinin performans çıktısına etkisi ölçülmüyor

FIRSATLAR

Yetkinlik bazlı gelişim modellerine geçiş, iç yetenek geliştirmeyi stratejik avantaj haline getiriyor

Mevcut performans ve L&D verileri entegre edilerek hızlı değer üretme potansiyeli bulunuyor

Öğrenme yatırımlarının iş sonuçlarına bağlanması, L&D fonksiyonunun organizasyon içindeki etkisini artırıyor

İçeriden yetişen yeteneklerle kritik pozisyonların doldurulması mümkün hale geliyor

DIŞ TEHDİTLER

Öğrenme ile performans bağlantısı kurulmadığında L&D yatırımları değer üretmeyen maliyet olarak görülür

Kariyer yolu net olmayan çalışanlar organizasyon dışına yönelir

Rakip organizasyonlar entegre gelişim sistemleri kurarken yetenek kaybı hızlanır

Gelişim ihtiyacına göre yönlendirilmeyen çalışanlarda performans artışı sınırlı kalır

Kimler İçin / Kimler İçin Değil

Kimler İçin

Performans sürecinde gelişim alanları tanımlanmasına rağmen bu bilginin L&D süreçlerine yansımadığını gören organizasyonlar

Eğitim planlamasının hâlâ katalog ve bireysel tercihlerle şekillendiğini fark eden L&D ve Talent Management liderleri

Öğrenme yatırımlarının performans çıktısına etkisini ölçemeyen ve bu bağlantıyı kurmak isteyen yapılar

Çalışanlarının hangi yetkinlikleri geliştirirse hangi role ilerleyebileceğini netleştirmek isteyen organizasyonlar

Performans, öğrenme ve kariyer süreçlerini tek bir sistem altında entegre etmek isteyen yapılar

Kimler İçin Değil

Rol ve yetkinlik mimarisi tanımlanmamış organizasyonlar — Öncelik: Managing Competency Framework (CON-10)

Performans yönetimi süreci işletilmeyen yapılar — Gelişim alanı üretmeyen sistem beslenmez

L&D ve Talent/HR ekipleri arasında entegrasyon kurmaya hazır olmayan organizasyonlar

Öğrenme çıktılarının performans ve kariyer kararlarına yansıtılmasını hedeflemeyen yapılar

Ne Elde Edersiniz?

Performans–Öğrenme Entegrasyonu

Performans sürecinde ortaya çıkan yetkinlik açıkları L&D süreçlerine doğrudan yansır; iki yapı artık paralel değil, birbirini besleyen tek bir sistem olarak çalışır.

Rol Bazlı Hedefli Öğrenme

Çalışanlar katalogdan seçim yapmak yerine, rol ve performans gap'lerine göre kurgulanmış öğrenme yollarına yönlendirilir.

Ölçülebilir Gelişim ve Etki

Öğrenme faaliyetlerinin performans çıktısına etkisi takip edilir; L&D yatırımları "aktivite" değil "sonuç" üzerinden değerlendirilir.

Netleşmiş Kariyer Yolu

Çalışanlar hangi yetkinlikleri geliştirirse hangi role ilerleyebileceğini net olarak görür; gelişim motivasyonu ve bağlılık artar.

Yönetici Odaklı Gelişim Takibi

Gelişim süreci yöneticinin aktif takibine girer; ara görüşmeler ve ölçümlerle öğrenme performansa bağlanır.

Stratejik L&D Konumlanması

L&D fonksiyonu etkinlik yöneten bir yapı olmaktan çıkar; iş sonuçlarına ve yetenek kararlarına katkı sağlayan stratejik bir role dönüşür.

Rakamlar

%60

Şirketlerin yalnızca %40'ının öğrenme stratejisi iş hedefleriyle hizalı. Her 10 organizasyondan 6'sında L&D, stratejik önceliklerden bağımsız işliyor.

-McKinsey, Elevating Learning & Development; Brandon Hall Group, 2018

%4

Organizasyonların yalnızca %4'ü öğrenme verisini iş kararlarına yansıtmada gerçek anlamda başarılı. Katılım ve tamamlanma oranı ölçülüyor — performansa etkisi değil.

-ATD, The Future of Evaluating Learning and Measuring Impact, 2025

%20 / %15

Öğrenme programları iş hedefleriyle hizasız olan şirketlerde çalışan bağlılığı %20 daha düşük, işten ayrılma oranı %15 daha yüksek.

-Harvard Business Review

Değer `Takvimi`

Hf. 1–4

01.

Analiz Et

Mevcut Sistem Haritalama

Hf. 4–8

02.

Kurgula

Entegre Model Tasarımı

Hf. 8–16

03.

Devreye Al

Uçtan Uca İşleyiş

Hf. 16–20

04.

Tutundur

Etki & Sürdürülebilirlik

Çalışma Modeli

ANALİZ ET

Mevcut Sistem Haritalama

Performans, L&D ve kariyer süreçleri birlikte incelenir; performans verisinin L&D'ye nasıl aktığı (ya da akmadığı) netleştirilir. Mevcut akış, kopukluk noktaları ve veri kullanım şekli ortaya konur.

KURGULA

Entegre Model Tasarımı

Performans sürecinde ortaya çıkan yetkinlik gap'lerinin L&D süreçlerine nasıl aktarılacağı tasarlanır. Rol bazlı öğrenme yolları, yönetici rolü ve ara değerlendirme mekanizmaları netleştirilir; kariyer yolu ile öğrenme ilişkisi kurgulanır.

DEVREYE AL

Uçtan Uca İşleyiş

Tasarım devreye alınır ve performans gap'inden öğrenme yoluna uzanan akış işletilmeye başlanır. Pilot uygulama ile sistem test edilir, yöneticiler sürece dahil edilir ve gerekli iyileştirmeler yapılır.

TUTUNDUR

Etki & Sürdürülebilirlik

Öğrenme faaliyetlerinin performans çıktısına etkisi ölçülür ve düzenli olarak izlenir. Sistem, bir sonraki performans döngüsünü besleyecek şekilde sürdürülebilir hale getirilir.

ANALİZ ET

Mevcut Sistem Haritalama

KURGULA

Entegre Model Tasarımı

DEVREYE AL

Uçtan Uca İşleyiş

TUTUNDUR

Etki & Sürdürülebilirlik

Öğrenme faaliyetlerinin performans çıktısına etkisi ölçülür ve düzenli olarak izlenir. Sistem, bir sonraki performans döngüsünü besleyecek şekilde sürdürülebilir hale getirilir.

Birlikte `Çalışmak`

Veriye Dayalı Başlarız

Performans verileri, yetkinlik gap'leri ve L&D metrikleri analiz edilmeden tasarıma geçmeyiz. Hangi gelişim ihtiyacının nerede oluştuğu ve bu bilginin L&D'ye nasıl (ya da neden) akmadığı netleştirilir.

Entegre Düşünürüz

Performans, öğrenme ve kariyer süreçlerini ayrı ayrı ele almayız; bu üç yapıyı tek bir akış içinde çalışacak şekilde tasarlarız.

Birlikte Kurarız

Hazır model uygulamayız; organizasyonun mevcut performans döngüsü, rol yapısı ve L&D gerçekliği üzerinden ekiplerle birlikte kurgularız.

depositphotos_281187934-stock-photo-business-team-in-office

Paydaşları Hizalarız

L&D, Talent Management ve yönetici ekiplerini aynı akışta buluştururuz. Süreçler ayrı ilerlemez; tek bir sistem olarak işler.

Hızlı Geri Bildirim Döngüsü

Öğrenme süreci, performans döngüsünden kopuk ilerlemez; ara görüşmeler ve ölçümlerle sürekli takip edilir ve anlık iyileştirmeler yapılır.

Bağımsız Yönetilebilir Yapı

Kurulan sistem, danışmanlık sonrası organizasyon içinde kendi kendine çalışır; her performans döngüsünde yeniden üretilebilir ve sürdürülebilir hale gelir.

depositphotos_41328285-stock-photo-teacher-with-students

Direnç `Noktaları`

“Tek tek her çalışanın skill gap'ini tanımlamak çok zor.”

Cevap

Manuel olarak zor ve sürdürülemez. Bu danışmanlık, performans sürecinde zaten ortaya çıkan veriyi kullanarak skill gap'lerin sistematik olarak üretilmesini sağlar.

“Herkese özel learning path yönetmek çok zor, binlerce çalışan var.”

Cevap

Kişi bazında yönetmek zor. Bu nedenle öğrenme yolları rol ve performans gap'lerine göre kurgulanır; süreç kişiye özel değil, sistematik şekilde ölçeklenir.

“L&D ekibimiz zaten aktif, çok eğitim veriyoruz.”

Cevap

Aktivite ile etki farklıdır. Asıl soru şu: verilen eğitimler performans gap'lerini kapatıyor mu?

“Öğrenmenin iş sonuçlarına etkisini ölçmek zor.”

Cevap

Kusursuz ölçüm değil, anlamlı bağlantı gerekir. Performans sonuçları, yönetici geri bildirimleri ve gelişim takibi ile öğrenmenin iş çıktısına etkisi görünür hale getirilebilir.

“L&D ekibimiz skill development zaten yapıyor.”

Cevap

Skill development varsa ama performansla bağlantılı değilse etkisi sınırlı kalır. Asıl fark; hangi skill'in hangi performans ihtiyacından doğduğunun ve nasıl kapatıldığının yönetilmesidir.

“Çalışanların hangi skill'e ihtiyacı olduğunu net bilmiyoruz.”

Cevap

Bu zaten problemin kendisi. Performans süreci doğru kullanıldığında ihtiyaç duyulan skill'ler doğal olarak ortaya çıkar; kritik olan bu bilginin L&D süreçlerine yansımasıdır.

“Bu kadar entegrasyonu organizasyon içinde yönetmek zor.”

Cevap

Doğru. Bu danışmanlık tam olarak bu yüzden vardır: süreçleri tasarlamak kadar, doğru paydaşları aynı modelde hizalayarak sistemin çalışmasını sağlamak.

Yaklaşımımız

Öğrenmeyi Performansın Çıktısı Görürüz

Öğrenme ihtiyaçları katalogdan veya bireysel tercihlerden değil; performans sürecinde ortaya çıkan yetkinlik gap'lerinden doğar. Bu nedenle L&D süreci bağımsız değil, performans döngüsünün doğal bir uzantısı olarak kurgulanır.

Veri Zaten Var, Akışı Kurarız

Organizasyonlar gelişim ihtiyacını zaten üretir. Biz yeni veri yaratmayız; performans sürecinde ortaya çıkan bu bilgiyi L&D süreçlerine bağlayan akışı kurarız.

Önce Eğitime Değil, Sisteme Odaklanırız

Eğitim tasarlamayız; performans gap'lerini doğru öğrenme aksiyonlarına dönüştüren sistemi kurarız. Danışmanlık bittiğinde bu akış organizasyon içinde çalışmaya devam eder.

Başarı İçin Ön Koşullar

Bu danışmanlık yalnızca bu koşullar sağlandığında gerçek değer üretir. Aksi durumda süreç ilerler, ancak kalıcı sonuç oluşmaz.

Üst Yönetim Sahiplenmesi

Performans ve L&D entegrasyonu organizasyonel bir önceliktir. Üst yönetim sahiplenmezse sistem İK inisiyatifi olarak kalır, iş birimleri sürece dahil olmaz.

Liderlik ve Paydaş Hizalanması

L&D, Talent Management ve yöneticiler aynı modelde hizalanmazsa süreçler paralel ilerler; kurulan sistem kullanılmaz.

Karar Alma ve Uygulama Disiplini

Gap → aksiyon → ölçüm kararları uygulanmazsa sistem kâğıt üzerinde kalır, akış işlemez.

Uygulama Odaklılık

Doküman değil, çalışan sistem gerekir. Gap'ler L&D'ye gerçekten akmaz ve çalışan yönlendirilmezse danışmanlık değer üretmez.

İlişkili `Çözümler`

CON

Managing Competency Framework

Bu danışmanlığın altyapı ön koşulu. Rol bazlı yetkinlik beklentileri tanımlanmadan performans–öğrenme entegrasyonu kurulamaz.

depositphotos_674497510-stock-photo-wide-top-view-diverse-group

CON

Aligning Talent Management with Learning Initiatives

L&D inisiyatiflerini yetenek yönetimi stratejisiyle hizalar; CON-06 sisteminin stratejik üst katmanı.

depositphotos_106359272-stock-photo-businessman-working-on-laptop

CON

Building Performance Management System

Performans yönetimi altyapısını kurar. CON-06 bu sistemin ürettiği gap verisiyle beslenir; iki danışmanlık birbirini güçlendirir.

depositphotos_148705501-stock-photo-business-technology-internet-and-network

ASS

Competency Gap Analysis

Çalışanların mevcut yetkinlik seviyeleri ile rol beklentilerini karşılaştırır; CON-06 sisteminin girdisini oluşturur.

depositphotos_493751882-stock-photo-businesswomen-and-businessmen-in-group

COA

Competency-Based Development Coaching

Yetkinlik açıklarını bireysel gelişim hedeflerine dönüştüren koçluk; CON-06 sisteminin bireysel uygulama kolu.

depositphotos_464881742-stock-photo-wooden-blocks-symbol-lms-concept

SAS

LMS Solution (Bridge LMS)

Performans gap'lerinden üretilen öğrenme yollarının yönetildiği ve takip edildiği platform; CON-06 altyapısının teknoloji ayağı.

`Künye`

depositphotos_326224218-stock-photo-colleagues-listening-to-speaker-at

Genel Bakış

Hedef Persona

LND

Proje Süresi

12–20 Hafta

Min. Danışmanlık Günü

25 Gün

Dil

TR / EN

Hizmete Dahil Olanlar

Yüz Yüze

Tavsiye Edilir
Canlı Uzaktan
Hibrit
Ön Analiz

Mevcut Veriler
Değerlendirme

Opsiyonel
Proje Yönetimi
Yönetici Görüşme
Raporlama
Uygulama Desteği
Partner

SP
Flywheel

DELIVER
E-Öğrenme

Opsiyonel
Mikro Öğrenme

Opsiyonel
Çalıştay

Opsiyonel

Önerilen Eğitim

Crucial Conversations for Accountability

View Details

Gemini_Generated_Image_xv33d4xv33d4xv33 (1)

Ürün

Kaynaklar

Şirket

Ofisler

Türkiye - Istanbul - Avrupa (Maslak)
+90 533 608 79 79
Pazartesi–Cuma 09:00–17:00 CET

Türkiye - Istanbul - Asya (Ataşehir)
+90 533 608 79 79
Pazartesi–Cuma 09:00–17:00 CET

Türkiye -Ankara
+90 533 608 79 79
Pazartesi–Cuma 09:00–17:00 CET

Türkiye - İzmir
+90 533 608 79 79
Pazartesi–Cuma 09:00–17:00 CET

Türkiye -Bursa
+90 533 608 79 79
Pazartesi–Cuma 09:00–17:00 CET

Bize Ulaşın

Linking Learning to Talent Management and Performance

Overview

Nedir?

Bu sistemde

SWOT — Tipik Organizasyon Profili

GÜÇLÜ YANLAR

ZAYIF YANLAR

FIRSATLAR

DIŞ TEHDİTLER

Kimler İçin / Kimler İçin Değil

Ne Elde Edersiniz?

Performans–Öğrenme Entegrasyonu

Rol Bazlı Hedefli Öğrenme

Ölçülebilir Gelişim ve Etki

Netleşmiş Kariyer Yolu

Yönetici Odaklı Gelişim Takibi

Stratejik L&D Konumlanması

Rakamlar

%60

%4

%20 / %15

Değer Takvimi

Analiz Et

Kurgula

Devreye Al

Tutundur

Çalışma Modeli

Mevcut Sistem Haritalama

Entegre Model Tasarımı

Uçtan Uca İşleyiş

Etki & Sürdürülebilirlik

Mevcut Sistem Haritalama

Entegre Model Tasarımı

Uçtan Uca İşleyiş

Etki & Sürdürülebilirlik

Birlikte Çalışmak

Veriye Dayalı Başlarız

Entegre Düşünürüz

Birlikte Kurarız

Paydaşları Hizalarız

Hızlı Geri Bildirim Döngüsü

Bağımsız Yönetilebilir Yapı

Direnç Noktaları

“Tek tek her çalışanın skill gap'ini tanımlamak çok zor.”

“Herkese özel learning path yönetmek çok zor, binlerce çalışan var.”

“L&D ekibimiz zaten aktif, çok eğitim veriyoruz.”

“Öğrenmenin iş sonuçlarına etkisini ölçmek zor.”

“L&D ekibimiz skill development zaten yapıyor.”

“Çalışanların hangi skill'e ihtiyacı olduğunu net bilmiyoruz.”

“Bu kadar entegrasyonu organizasyon içinde yönetmek zor.”

Yaklaşımımız

Öğrenmeyi Performansın Çıktısı Görürüz

Veri Zaten Var, Akışı Kurarız

Önce Eğitime Değil, Sisteme Odaklanırız

Başarı İçin Ön Koşullar

Üst Yönetim Sahiplenmesi

Liderlik ve Paydaş Hizalanması

Karar Alma ve Uygulama Disiplini

Uygulama Odaklılık

İlişkili Çözümler

Managing Competency Framework

Aligning Talent Management with Learning Initiatives

Building Performance Management System

Competency Gap Analysis

Competency-Based Development Coaching

LMS Solution (Bridge LMS)

Künye

Genel Bakış

Hizmete Dahil Olanlar

Crucial Conversations for Accountability

Ürün

Kaynaklar

Şirket

Ofisler

Linking Learning to `Talent Management and Performance`

`SWOT` — Tipik Organizasyon Profili

Değer `Takvimi`

Birlikte `Çalışmak`

Direnç `Noktaları`

İlişkili `Çözümler`

`Künye`