WhatsApp
Increasing Sales & Marketing & Service Performance
Pazarlama üretir, satış kapatır, servis teslim eder. Ama birlikte çalışmıyorlarsa, büyüme sandığınız şey kontrolsüz bir sonuçtur.
Birçok organizasyonda bu üç fonksiyon aynı yapının içinde yer alır; ama aynı sistemin parçası değildir. Pazarlama lead üretir, satış bunların hangisinin gerçek fırsata dönüştüğünü net olarak bilmez. Satış fırsat kaybeder, pazarlama nedenini göremez. Servis müşteriyi elde tutar, ama bu çabanın büyümeye etkisi ölçülmez. Bu yapı içinde aktivite vardır — ama yön yoktur. Rakamlar oluşur, ama nasıl oluştuğu net değildir. Ve en kritik nokta: tekrar edilebilir değildir.
Sonuçta büyüme gerçekleşir, ama yönetilemez. Çünkü sistem yoktur — sadece birbirinden kopuk çabalar vardır. Ve en tehlikeli boyutu şudur: kontrol kaybı sessizdir. Rakamlar gelmeye devam eder, sorun görünmez — ta ki rakip sistemi kuruncaya kadar.
Persona
CRO
Proje Süresi
16–24 Hafta
Min. Gün
30
DELIGHT
Partner
SP
Nedir?
Increasing Sales, Marketing & Service Performance; satış, pazarlama ve müşteri hizmetlerinin ayrı ayrı çalıştığı yapıdan, müşteri etrafında birleşmiş tek bir büyüme sistemine geçiştir.
Bu modelde büyüme, bir satış hunisinde ilerleyen fırsatlardan değil; müşteri deneyimi etrafında dönen bir yapıdan üretilir. Pazarlama, satış ve servis kendi hedeflerini değil; aynı müşteriyi ve aynı deneyimi birlikte yönetir. Bugün birçok organizasyonda bu üç fonksiyon farklı metriklerle çalışır. Pazarlama daha fazla lead üretmeye odaklanır, satış kapanış oranını artırmaya çalışır, servis ise memnuniyeti yükseltir. Bu yapı hareket üretir — ama ivme üretmez.
Bu danışmanlık
Bu parçalı yapıyı, müşteri yolculuğunu merkeze alan entegre bir büyüme sistemine dönüştürür. Müşteri kazanımından elde tutmaya kadar tüm süreç tek bir yapı olarak ele alınır, ölçülür ve sürekli iyileştirilir.
Sonuç olarak organizasyon, sadece satış yapmaz — müşteri deneyimi üzerinden sürekli büyüme üretir.
SWOT — Tipik Organizasyon Profili
S
GÜÇLÜ YANLAR
Organizasyon satış yapmayı, pazarlama yürütmeyi ve müşteri hizmeti vermeyi bilir; problem kapasite değil, parçalı çalışmadır.
Pazarda karşılığı olan bir ürün veya hizmet vardır; büyüme sorunu talep eksikliğinden değil, bu talebin sistematik yönetilememesinden kaynaklanır.
Her fonksiyonda belirli bir deneyim ve uzmanlık vardır; sorun yetkinlik değil, bu yetkinliklerin ortak bir yapıda birleşmemesidir.
Mevcut müşteri tabanı gerçek bir büyüme varlığıdır; ancak bu potansiyel sistematik olarak kullanılmamaktadır. Upsell, cross-sell ve referans kanalları çalışmaya hazır — sadece bir sistem bekliyor.
W
ZAYIF YANLAR
Müşteri yaşam döngüsü uçtan uca izlenemez. Her departman müşteriyi kendi başarısı olarak görür.
Pazarlama çoğu zaman en zayıf halka; satış tarafından yeterince değerli görülmez, ürettiği leadler sürekli sorgulanır.
Satış sonrası müşteri devri sağlıklı çalışmaz; deneyim bu noktada ciddi şekilde kırılır.W4: Büyüme ağırlıklı yeni müşteri bulmaya dayanır; mevcut müşteri potansiyeli yeterince kullanılmaz.
Büyüme ağırlıklı yeni müşteri bulmaya dayanır; mevcut müşteri potansiyeli yeterince kullanılmaz
O
FIRSATLAR
Üç fonksiyon müşteri yolculuğu etrafında hizalandığında, mevcut kaynaklarla daha yüksek ve sürdürülebilir büyüme elde edilir.
Uçtan uca görünür hale gelen müşteri süreci, neyin gerçekten gelir ürettiğini netleştirir ve yatırımların doğru yönlendirilmesini sağlar.
Mevcut müşteri tabanı doğru yönetildiğinde, en hızlı ve en düşük maliyetli büyüme kaynağına dönüşür.
Üç fonksiyon entegre çalıştığında büyüme sadece artmaz — hızlanır. Aynı ekip, aynı bütçe, aynı müşteri tabanıyla çok daha fazla sonuç üretir. Sürtünme kalktığında momentum devreye girer.
T
DIŞ TEHDİTLER
Entegre çalışan rakipler daha tutarlı müşteri deneyimi sunar; bu fark zamanla pazar payına dönüşür.
Müşteri beklentileri artarken ve karar süreçleri karmaşıklaşırken, parçalı yapılar bu değişime uyum sağlayamaz.
Sürekli yeni müşteri kazanımına dayalı büyüme modeli, artan maliyetler nedeniyle sürdürülemez hale gelir.
Parçalı yapılar büyüdükçe yavaşlar. Organizasyon büyüdükçe fonksiyonlar arası koordinasyon maliyeti artar, hız düşer. Sistem kurulmadan ölçeklenen şirketler eninde sonunda kendi ağırlıklarıyla büyümeyi kaybeder.
Kimler İçin
Kimler İçin
Satış, pazarlama ve müşteri hizmetleri ekipleri olan; ancak bu üç fonksiyonun birlikte değil, ayrı ayrı çalıştığını bilen organizasyonlar.
Büyümesinin nereden geldiğini net olarak göremeyen; hangi kanalın, hangi lead'in, hangi müşterinin gerçekten gelir ürettiğini ölçemeyen yapılar.
Pazarlama ile satış arasındaki "lead kalitesi" tartışmasının kronikleştiği; bu gerilimin artık performansı düşürdüğünü fark eden ekipler.
Satış sonrası müşteri devrinde sorun yaşayan; müşteri deneyiminin bu noktada kırıldığını bilen organizasyonlar.
Büyümesini ağırlıklı olarak yeni müşteri kazanımıyla sağlayan; mevcut müşteri tabanının potansiyelini sistematik kullanamayan şirketler.
Kimler İçin Değil
Asıl problemi satışın kendi iç yapısı olan organizasyonlar (pipeline, forecast, satış disiplini) — bu CON-07 kapsamıdır.
Tek bir fonksiyonu geliştirmek isteyen yapılar — sadece pazarlama, sadece satış ya da sadece müşteri deneyimi iyileştirmesi arayanlar için uygun değildir.
"Zaten iyi çalışıyoruz, sadece biraz daha büyüyelim" yaklaşımında olan organizasyonlar — bu çalışma yapısal dönüşüm gerektirir.
Üç fonksiyondan biri henüz oluşmamış ya da çok zayıf olan şirketler — entegrasyon, temel yapı kurulmadan çalışmaz.
Fonksiyonlar arası problemi kabul etmeyen; sorunu sadece "daha fazla satış" olarak gören organizasyonlar.
Ne Elde Edersiniz?
01
Müşteri deneyimi uçtan uca ölçülür ve yönetilir hale gelir.
Pazarlama, satış ve servis aynı müşteriye farklı deneyimler yaşatmak yerine tek bir deneyimi birlikte yönetir.
02
Büyüme tek bir revenue operasyonu olarak yönetilir. Satış
Satış, pazarlama ve servis artık aynı sistemin parçalarıdır.
03
İç rekabet yerini ortak hedeflere bırakır.
Üç fonksiyon tek bir büyüme organizasyonunun parçası olarak konumlanır
04
CRM ve veri kullanımı disipline olur
Girilen her veri tüm organizasyonun kararlarını etkileyen bir varlık haline gelir.
05
Müşteriyle ilgili tüm bilgiler tek bir yapıda ölçülür ve yönetilir hale gelir.
Her ekip müşteriyi aynı veri üzerinden okur, aynı hedef üzerinden hareket eder.
06
Departman yöneticileri hizalanır.
Kararlar departman önceliklerine göre değil, müşteri önceliklerine göre alınır.
07
Satıştan servise geçiş bir kırılma noktası olmaktan çıkar.
Müşteri deneyimi kesintisiz ve güven veren bir yapıya dönüşür.
08
Mevcut müşteri tabanı aktif ve ölçülebilir bir büyüme kaynağı haline gelir
Tekrar satın alma, çapraz satış ve referans üretimi sistematik hale gelir.
09
Gelir kaybı ölçülür ve önlenebilir hale gelir.
Sistemin nerede sızdığı — hangi lead'in kaybolduğu, hangi müşterinin sessizce ayrıldığı — net olarak görülür. Öngörülemeyen kayıplar yönetilebilir hale gelir.
10
Büyümenin önündeki sürtünme noktaları ölçülür ve müdahale edilebilir hale gelir.
Büyüme sadece daha fazla eforla değil; sistemdeki engelleri kaldırarak da hızlandırılır.
Rakamlar
%79
Pazarlama tarafından üretilen lead'lerin %79'u hiçbir zaman satışa dönüşmez. En büyük neden: fonksiyonlar arası kopukluk ve lead nurturing eksikliği.
%8
Şirketlerin yalnızca %8'i satış ve pazarlama arasında güçlü bir hizalama sağlayabiliyor.
%10
Satış ve pazarlaması uyumsuz çalışan şirketler, yıllık gelirlerinin ortalama %10'unu bu kopukluk nedeniyle kaybediyor. Bu rakam hesaplanmış bir kayıp değil — fark edilmeden akan bir gelirdir.
Değer Takvimi
Hf. 1–4
Hf. 4-10
Hf. 10–20
Hf. 20–24
Çalışma Modeli
01
ANALİZ ET
Kopuklukların ve Performans Engellerinin Tespiti
Satış, pazarlama ve servis fonksiyonları sadece birlikte nasıl çalıştıkları açısından değil; kendi iç performansları açısından da analiz edilir. Metrikler, kullanılan sistemler ve müşteri temas noktaları incelenir. Lead'in kaynağından satışa ve servis devrine kadar tüm akış haritalanırken, her fonksiyonun kendi içindeki verimsizlikler ve performans kayıpları da netleştirilir. Çıktı: Fonksiyonlar arası kırılma haritası ve her departman için öncelikli performans iyileştirme alanları.
02
TASARLA
Entegre Sistem ve Fonksiyonel İyileştirme Modelinin Kurgulanması
Ortak hedefler, paylaşılan metrikler ve fonksiyonlar arası SLA'ler tanımlanır. Her fonksiyonun kendi performansını artıracak yapısal iyileştirmeler (satış süreçleri, pazarlama etkinliği, servis deneyimi) tasarlanır. Müşteri yolculuğu uçtan uca yeniden kurgulanır; teknoloji altyapısı bu yapıyı destekleyecek şekilde yapılandırılır. Çıktı: Entegre büyüme sistemi tasarımı ve departman bazlı performans iyileştirme planları.
03
DEVREYE AL
Sistem ve Performans İyileştirmelerinin Hayata Geçirilmesi
Tasarlanan yapı sahaya alınır. Ekipler ortak süreçler üzerinden çalışmaya başlarken, her fonksiyon kendi performansını artıracak yeni çalışma modeline geçer. Lead-to-revenue akışı aktive edilir; pazarlama, satış ve servis eş zamanlı olarak güçlenir. Çıktı: Çalışan entegre sistem ve performansı artan fonksiyonlar.
04
YÖNET
Büyümenin Ölçülmesi ve Sürekli Gelişim
Sistem performansı düzenli olarak izlenir. Fonksiyonlar arası uyum kadar, her departmanın kendi performansı da ölçülür ve geliştirilir. Gelir üreten alanlar netleşir; sistem ve ekipler sürekli optimize edilir.Çıktı: Sadece entegre değil, sürekli gelişen ve performansı artan bir büyüme organizasyonu.
01
ANALİZ ET
Kopuklukların ve Performans Engellerinin Tespiti
Satış, pazarlama ve servis fonksiyonları sadece birlikte nasıl çalıştıkları açısından değil; kendi iç performansları açısından da analiz edilir. Metrikler, kullanılan sistemler ve müşteri temas noktaları incelenir. Lead'in kaynağından satışa ve servis devrine kadar tüm akış haritalanırken, her fonksiyonun kendi içindeki verimsizlikler ve performans kayıpları da netleştirilir. Çıktı: Fonksiyonlar arası kırılma haritası ve her departman için öncelikli performans iyileştirme alanları.
02
TASARLA
Entegre Sistem ve Fonksiyonel İyileştirme Modelinin Kurgulanması
Ortak hedefler, paylaşılan metrikler ve fonksiyonlar arası SLA'ler tanımlanır. Her fonksiyonun kendi performansını artıracak yapısal iyileştirmeler (satış süreçleri, pazarlama etkinliği, servis deneyimi) tasarlanır. Müşteri yolculuğu uçtan uca yeniden kurgulanır; teknoloji altyapısı bu yapıyı destekleyecek şekilde yapılandırılır. Çıktı: Entegre büyüme sistemi tasarımı ve departman bazlı performans iyileştirme planları.
03
DEVREYE AL
Sistem ve Performans İyileştirmelerinin Hayata Geçirilmesi
Tasarlanan yapı sahaya alınır. Ekipler ortak süreçler üzerinden çalışmaya başlarken, her fonksiyon kendi performansını artıracak yeni çalışma modeline geçer. Lead-to-revenue akışı aktive edilir; pazarlama, satış ve servis eş zamanlı olarak güçlenir. Çıktı: Çalışan entegre sistem ve performansı artan fonksiyonlar.
04
YÖNET
Büyümenin Ölçülmesi ve Sürekli Gelişim
Sistem performansı düzenli olarak izlenir. Fonksiyonlar arası uyum kadar, her departmanın kendi performansı da ölçülür ve geliştirilir. Gelir üreten alanlar netleşir; sistem ve ekipler sürekli optimize edilir.Çıktı: Sadece entegre değil, sürekli gelişen ve performansı artan bir büyüme organizasyonu.
Birlikte Çalışmak
Sürtünme Görünmeden Çözüm Tasarlamayız
Sistemin nerede aktığını, nerede durduğunu ölçmeden tasarım yapmayız. Görünmeyen sürtünme, kurulmayan her sistemin sessiz yıkıcısıdır.
Veriye Dayalı Başlarız
Satış, pazarlama ve servis mevcut durumu beyanlarla değil; gerçek veriler üzerinden okunur. Ne çalışıyor, ne çalışmıyor net olarak ortaya konur.
Birlikte Kurarız
Entegre büyüme sistemi dışarıdan dayatılmaz. Organizasyonun gerçek iş yapısı üzerinden, ekiplerle birlikte kurgulanır.
Paydaşları Hizalarız
Satış, pazarlama ve servis ekipleri ile yöneticileri ortak hedefler, paylaşılan metrikler ve net SLA'ler etrafında hizalanır. Farklı gündemler tek bir sistemde birleşir.
Kullanım Odaklı Tasarlarız
Kurulan yapı teorik değil, günlük işte kullanılan bir sistem olur. Kullanılmayan hiçbir şey tasarlanmaz.
Bağımsız Yönetilebilir Yapı
Danışmanlık sonunda ekipler kurulan sistemi dış desteğe ihtiyaç duymadan yönetebilir, ölçebilir ve geliştirebilir hale gelir.
Direnç Noktaları
"Bizde satış, pazarlama ve servis zaten uyumlu çalışıyor."
Uyum hissi, ölçülebilir uyum değildir. Ortak metrikler, net SLA'ler ve uçtan uca izlenen bir müşteri yolculuğu yoksa, bu yapı çalışıyor gibi görünür ama yönetilemez.
"Bu tarz bir hizalanma gerçekten sağlanabilir mi? Bizim gibi büyük yapılarda bu çok zor."
En çok değer, en karmaşık yapılarda ortaya çıkar. Sorun büyüklük değil; sistem eksikliğidir. Doğru kurgu ile büyük organizasyonlar bu dönüşümden en fazla faydayı sağlar.
"Bu bizim organizasyonda çalışmaz."
Bu itiraz her organizasyonda duyulur. Çünkü her yapı kendi kültürünün benzersiz olduğuna inanır. Benzersiz olan kültür değil; büyümeyi engelleyen sürtünme noktalarıdır. Bunlar her organizasyonda aynı kalıpla ortaya çıkar.
"Bizim satış ekibi bunu kabul etmez."
Satış ekibinin direnci bir başlangıç noktasıdır, engel değil. Bu çalışma satışa yeni bir metodoloji dayatmaz; satışın daha az sürtünmeyle daha fazla kazanmasını sağlar. Sistem kurulduğunda en çok kazanan satış olur.
"Bu yapının yöneticisi kim olacak? Bizde böyle bir rol yok."
Bu rol genellikle başta yoktur. Bu çalışma sadece sistemi değil, sahipliği de tanımlar. Yapı netleştiğinde, sorumluluk da netleşir.
"Bu tarz bir değişime hazır değiliz."
Bu dönüşüm tek seferde değil, adım adım kurulur. Hazır olmak değil, başlamak fark yaratır.
"Bizde satış, pazarlama ve servis zaten uyumlu çalışıyor."
Uyum hissi, ölçülebilir uyum değildir. Ortak metrikler, net SLA'ler ve uçtan uca izlenen bir müşteri yolculuğu yoksa, bu yapı çalışıyor gibi görünür ama yönetilemez.
"Bu tarz bir hizalanma gerçekten sağlanabilir mi? Bizim gibi büyük yapılarda bu çok zor."
En çok değer, en karmaşık yapılarda ortaya çıkar. Sorun büyüklük değil; sistem eksikliğidir. Doğru kurgu ile büyük organizasyonlar bu dönüşümden en fazla faydayı sağlar.
"Bu bizim organizasyonda çalışmaz."
Bu itiraz her organizasyonda duyulur. Çünkü her yapı kendi kültürünün benzersiz olduğuna inanır. Benzersiz olan kültür değil; büyümeyi engelleyen sürtünme noktalarıdır. Bunlar her organizasyonda aynı kalıpla ortaya çıkar.
"Bizim satış ekibi bunu kabul etmez."
Satış ekibinin direnci bir başlangıç noktasıdır, engel değil. Bu çalışma satışa yeni bir metodoloji dayatmaz; satışın daha az sürtünmeyle daha fazla kazanmasını sağlar. Sistem kurulduğunda en çok kazanan satış olur.
"Bu yapının yöneticisi kim olacak? Bizde böyle bir rol yok."
Bu rol genellikle başta yoktur. Bu çalışma sadece sistemi değil, sahipliği de tanımlar. Yapı netleştiğinde, sorumluluk da netleşir.
"Bu tarz bir değişime hazır değiliz."
Bu dönüşüm tek seferde değil, adım adım kurulur. Hazır olmak değil, başlamak fark yaratır.
Yaklaşımımız
Büyüme bir departman değil, sistem problemidir.
Satış, pazarlama veya servis tek başına daha iyi çalışsa da bu yetmez. Asıl fark, bu üç fonksiyonun birlikte nasıl çalıştığında ortaya çıkar — parçaların toplamı sistemi yaratmaz, sistem parçaları çalıştırır.
Entegrasyon ve performansı birlikte ele alırız.
Fonksiyonları hizalamak yeterli değildir. Her birinin kendi içinde de daha iyi çalışması gerekir. Biz hem uyumu hem fonksiyon performansını aynı anda tasarlarız — birini diğerinin önünde konumlandırmayız.
Büyümeyi eforla değil, sürtünmeyi azaltarak hızlandırırız.
Daha fazla aktivite her zaman daha fazla sonuç üretmez. Asıl etki, sistemdeki kayıp ve yavaşlama noktalarını ortadan kaldırmakla yaratılır.
Güvenilir Teknoloji ve Danışmanlık Ortakları
Başarı İçin Ön Koşullar
Üst Yönetim Sahiplenmesi
Bu dönüşüm delege edilemez. Satış, pazarlama ve servisi tek bir sistemde birleştirmek, CEO/CRO seviyesinde aktif sahiplenme gerektirir.
Liderlik ve Paydaş Hizalanması
Satış, pazarlama ve servis liderlerinin baştan hizalı olması gerekmez; bu çalışma zaten bu hizalamayı kurar. Ancak liderlerin ortak hedefler etrafında çalışmaya açık olması ve bu dönüşümü sahiplenmesi kritik ön koşuldur.
Gerçekle Yüzleşme ve Netlik
Bu süreç, organizasyon içindeki kopuklukları, performans kayıplarını ve verimsizlikleri görünür kılar. Bu gerçeklerle yüzleşmeye hazır olmayan yapılar ilerleyemez.
Tutarlılık ve Sahiplenme
Bu model parçalı uygulanamaz. Üç fonksiyondan biri sistemin dışında kaldığında yapı çalışmaz; tüm paydaşların tutarlı şekilde sahiplenmesi gerekir.
İlişkili Çözümler
Assessment
OMG Sales Team Evaluation (SEIA)
Assessment
OMG Salesperson Evaluation
Assessment
OMG Sales Management Assessment
Assessment
OMG 21 Sales Competencies Framework
Assessment
Marketing Team Capability
Assessment
Adaptive Mindset® for Resilience
Eğitim & Enablement
Other Centric Selling — ASLAN
Eğitim & Enablement
Sales Management Training (CATALYST) — ASLAN
Eğitim & Enablement
Customer Service Selling Skills — ASLAN
Turn behavioral change into lasting habit
Eğitim & Enablement
RMP Motivation Training — Who am I
Coaching & Enablement
Revenue Enablement
Coaching & Enablement
Revenue Leadership Coaching
İlişkili Danışmanlık
Sales Modernization
Künye
.jpg?width=600&height=400&name=depositphotos_175040532-stock-photo-take-a-look-at-this%20(1).jpg)
Genel Bakış
Hedef Persona
CRO
Proje Süresi
16–24 Hafta
Min. Gün
30
Dil
TR / EN
Hizmete Dahil Olanlar
-
Yüz YüzeTavsiye Edilir -
Canlı Uzaktan
-
Hibrit
-
Ön AnalizŞirketin Mevcut Raporları
-
AssessmentOMG SEIA · OMG Salesperson Eval · OMG Sales Mgmt Assessment · OMG 21 Competencies · Marketing Team Capability · Adaptive Mindset
-
Proje Yönetimi
-
Yönetici Görüşme
-
Raporlama
-
SKUPERC-CON-ISMS-SP-SMT-CRO-GRO-DEL-071
-
ChallengePERC
-
FlywheelDEL
-
Implementation -
Micro Learning
-
WorkshopOpsiyonel
-
E-LearningOpsiyonel
-
PartnerSP
Önerilen Eğitim
ASLAN Customer Service
Önerilen Eğitim
ASLAN Other Centric Selling
Recommended Training
RMP Who am I
