It is a 7 minute readEn basit haliyle söyleyecek olursak çalışan deneyimi, çalışanların çalıştıkları kurum ile olan etkileşimlerine ilişkin, birçok konudaki algılarının toplamıdır. Çalışanların bu algıları, onların işleriyle ilgili ne hissettiklerini ve işlerini en iyi şekilde yapmak için ne kadar gayret göstereceklerini belirler. Çalışan deneyimi, şirketlerin yüksek yetenekli insanları kendilerine çekmeleri, onları ellerinde tutmaları ve işe bağlı kılmaları konusunda ne kadar etkili olduklarını belirleyen bir unsurdur.
Çalışan Deneyimi Trendinin Yükselişi
Global ekonomi giderek büyürken ve rekabet her geçen gün biraz daha artarken, şirketlerin üst seviyedeki yetenekleri kendilerine doğru çekmek için verdikleri mücadele, giderek daha da zor hale geliyor. En üst seviyedeki yetenekleri çekmek, onları elde tutmak ve bu çalışanları işe bağlı kılmak, böyle bir dönemde şirketlerin başarılı olmalarında en temel avantajlardan biri olduğundan, tüm bunları iyi yönetmek, müthiş bir çalışan deneyimi yaratmaktan geçiyor. Bir de tüm bu zorlukların üzerine yepyeni bir çalışma modeli olan uzaktan çalışma eklenince, Çalışan Deneyimi, insan kaynakları uzmanlarının içinde bulunduğumuz zaman diliminde dikkate almaları gereken en önemli konulardan biri haline geldi.
Aslına bakacak olursanız sonuçta şirket dediğimiz şey, müşterileri için değer üreten bir grup insandan oluşurlar. Şirketin nihai başarısını sağlayanlar o şirketin çalışanlarıdır.
Eğer “Employee Experience” terimi için Google Trends’te bir arama yapar ve 2015’de ortalama popülerlik değeri olan 27 ile 2020’deki oran olan 98'i kıyaslarsanız, terime olan ilgide yüzde 262 artış olduğunu görürsünüz. Öyleyse kurumların bu konuyu görmezden gelmesi, şirketlerinin gelecek resmini doğru çizememelerine yol açacaktır.
Diğer yanda bazı şirketlerin bu artan talebi bir moda olarak görerek, geri kalmamak adına, “Çalışan Deneyimi Sorumluları” atadıklarını ve bir çok faaliyete başladıklarına şahit oluyoruz. Şirketlerin konuyu anlamaya ve uyum sağlamaya çalışmaları harika bir şey. Ancak, “Çalışan Deneyimi'ni tasarlamaya çalışırken çoğunun aslında Çalışan Yaşam Döngüsü (ELC) ile ilgilendiklerini görüyoruz.
Üstüne üstlük kendini ''Çalışan Deneyimi Tasarımcısı'' olarak pozisyonlayarak, çalışan deneyiminin anlamını tam olarak kavramadan, çeşitli yayınlardan derledikleri bilgiler ile ''Çalışan Deneyimi Atölyeleri/Kursları'' açan danışmanlığa soyunmuş kişiler de pazarda çok fazla gürültü yapınca, ''Çalışan Deneyimi Ne Değildir?'' sorusunun cevabını vermek kritik bir hal alıyor.
Aşağıdaki bağlantılara tıklayarak, Çalışan Deneyimi ile ilgili değerli içeriklere ulaşabilirsiniz.
Kurumunuzdaki çalışan deneyimi hakkında çalışanlarınızın algılarını ölçmek, tasarım aşamasında size iyi bir girdi sağlayacaktır.
It is a 7 minute readÇalışan Deneyimi ya da kısa adıyla EX, Çalışan Yaşam Döngüsü ile karıştırılmamasının yanı sıra, yan haklar ve çalışanlara sağlanan avantajlarla da karıştırılmamalıdır. EX, öğle tatillerinde çalışanların eğlenmesi için langırt ve playstation bölümleri yapılması veya ücretsiz kahve gibi hakların sağlanması değildir. Yan hak olarak sağlanan bu avantajların uygulanması kolaydır ve evet! çalışanların kısa vadeli olarak kendilerini daha iyi hissetmesini sağlar. Ancak bu tür avantajlar, çalışan bağlılığı veya esas iş sorunlarını çözme konusunda çok işe yaramaz.
“Çalışan Deneyimi” terimi çoğu zaman, “Çalışan Değer Önermesi”, “Çalışan Markası” veya “Çalışan Bağlılığı” gibi diğer popüler terimlerle karışıyor. Çalışan Deneyimi (Employee Experience – EX) tüm bu kavramlarla bağlantılı olsa da, eş anlamlı değildir. EX, kapsam olarak çok daha geniştir:
Çalışan deneyimi, çalışanların çalıştıkları kurum ile olan etkileşimlerine ilişkin algılarının tamamıdır.
Kafa karışıklığını ortadan kaldırmak ve bu kavramları birbirinden ayırmak için sırayla açıklamak yararlı olacaktır.
Çalışan Yaşam Döngüsü, Çalışan Deneyimi’nin önemli bir parçasıdır ancak Çalışan Deneyimi ile aynı şey değildir. ELC, çalışanın, kurum ile ilişkisi boyunca katıldığı işe giriş, işe başlama, adaptasyon, kariyer gelişimi, terfi, öğrenme faaliyetleri, işten ayrılma, işten çıkış görüşmesi vb. gibi önemli olayların ve süreçlerin tümünü içerir. Tüm adımlardan veya süreçlerden oluşur. ELC, belli kronolojiyi izler ve bir başlangıcı ve sonu vardır. Çalışan Yaşam Döngüsü ELC, insan kaynakları sürecinin önemli bir parçasıdır, çünkü çalışanın kurum ile ilk temasıyla başlayan ve işten ayrıldığı ana, son etkileşime kadar oluşan tüm adımları hesaba katar. Ancak Çalışan Yaşam Döngüsü iki önemli unsurdan dolayı Çalışan Deneyiminden ayrılır; Algılar ve Beklentiler.
Örnek vermek gerekirse, aynı şirkette, aynı gün işe başlayan iki çalışma arkadaşını ele alalım. Seda ve Mert. Aynı yöneticiye bağlı olarak, aynı bölümde çalışıyorlar. İş tanımları ve sorumlulukları birbirine benzer. Aynı maaşı alıyorlar. Pandemi döneminde aynı şekilde evden çalışmaya başladılar. Yani ''Çalışan Yaşam Döngüleri hemen hemen her adımda aynı. Ama öte yanda Çalışan Deneyimleri birbirinden çok farklı.
Seda'nın 2 çocuğu var ve pandemi öncesinde her ikisi de düzenli olarak tenis antremanlarına gidiyordu, şimdilerde ise her ikisi birden okulu evden takip ediyorlar. Seda, iş çıkışı çocuklarının sportif faaliyetlerini desteklemek istediği için, şirkette işe başlarken ona burada çalışmakla ilgili en cazip gelen şeylerden biri, kendisinin de çok önem verdiği, iş-yaşam dengesinin önemine değinilmesiydi. Elbette uzaktan çalışma döneminde bu denge şimdi bambaşka bir hal aldı. Çocuklarla ilgilenmek, ev işleri ve işteki projeler arasında denge kurmaya çalışıyor. Mert ise bekar bir genç. O da pandemi öncesi her gece dışarı çıktığı için, özellikle de grubuyla birlikte gitar çalarak sahne aldığı gecelerin ardından sabah saat 9:00'dan önce (en azından ayılmış halde) işe gelmekte çok zorlanıyordu. Şimdi pandemi döneminde ise en önemli sorunu sosyalleşememesi ve kendini yalnız hissetmesi.
Seda için önceki dönemin en iyi yanı, şirkette sabah tam 8:00'de işe başlamaları ve önemli projelerin bitirilmiş olması koşuluyla çalışanların 16:00'da işten çıkabilmesiyle ilgili esnekliğin olmasıydı. Seda bunu gerçek bir artı olarak görüyordu. Diğer taraftan Mert, şirketin sabah 8:00'de işe başlaması yüzünden kendisini feci şekilde kısıtlanmış hissediyordu. Bu durum onun ihtiyaçlarını karşılamıyordu. İşe başlarken kafasındaki “iş-yaşam” dengesi beklentisinde, şirketin sunacağı esneklikler olacağını ve bunun hayatını kolaylaştırabileceğini düşünmüştü. Ancak böyle olmamıştı. Bu konuyu yöneticisine açtığında "şirket politikası kitapçığını okumasını" söylemişti. Özetle bu şirketin kuralları onun için oldukça katıydı. Eğer işini iyi yapar ve umut vaad ederse ki, Mert'e göre kesinlikle vaadediyordu, yönetici pozisyonuna hızlıca yükselebileceğini de sanmıştı. Fakat hala bir yıl önce başladığı aynı konumda. Hele şimdi pandemide gözlerden tamamen uzakken ve diğer kişilerle ilişkisi de bu kadar kısıtlıyken terfi etmesinin imkansız olduğunu düşünüyor. Artık yeni işler bakmaya başladı. Seda uzaktan çalışırken ev işlerinde zorlansa da, çocuklarıyla ilgilenebildiği için hayatından memnun, şirketin politikaları onun motivasyonlarına uygun, oysa Mert kendine iş bakıyor. İki çalışan. Aynı çalışan yaşam döngüsünü yaşıyorlar ama çalışan deneyimleri birbirinden çok farklı!
EX, büyük oranda algıya ve beklentilere dayanır. Algı kısmı, deneyimin sonucunu belirler. Algı biizm gerekliğimiz olduğu için de, Çalışan Deneyimi, her zaman yaşanılan gerçeklere değil, çalışanın neler olduğuna dair algısına dayanır. Bundan dolayı Seda ve Mert aynı döngüleri yaşasalar da EX’ler birbirinden tamamen farklı olabiliyor.
Beklentileri Karşılamak
İyi bir Çalışan Deneyimi, şirketin çalışanınına sunduğu şeylerle kısıtlı ya da bunlardan ibaret değildir. Tamamen Çalışan Yaşam Döngüsü’nde o sırada ortaya çıkan olaylara da bağlı da değildir. Çalışanın bu Çalışan Yaşam Döngünde oluşan olayları ve bu sırada yaşadığı deneyimi nasıl algıladığının ve bu deneyimlerin kendi beklentilerini karşılayıp karşılamadığının bir sonucudur. Yukarıdaki örnekte olduğu gibi, pandemi döneminde, 2 çocuklu bir kadın çalışan ile, bekar ve yalnız yaşayan bir erkeğin uzaktan çalışmada yaşadığı deneyimi algısı birbirinden tamamen farklı olacaktır.
Çalışan Değer Önermesi (Employee Value Proposition -EVP)
EVP, İnsan Kaynakları camiasında son zamanlarda popüler olmuş diğer bir yeni sözcüktür. Çalışan Deneyimi, tek başına EVP-Employee Value Proposition (Çalışan Değer Önermesi) de değildir. Evet, EVP Çalışan Deneyiminin bir parçası olmakla birlikte, odaklandığı konular daha dar kapsamlıdır. EVP, şirketinizin markasını mevcut ve gelecek çalışanlarınızla ilişikli olarak inceler. Çoğu şirket, bu günlerde gerçek yetenekleri kendine çekmek ve sahip olduğu kaynakları korumak için kendi çalışan markasını oluşturmasının ve yönetmesinin önemini fark etmiş durumdadır. EVP yeteneklerin ilgisini şirkete çekmenin ötesinde, çalışanın şirkete katılma, şirkette kalma, bağlılığını devam ettirme gibi kararlarını etkileyen değer alanlarını da dikkate alır. EVP, İK'da önemli ve gelişmekte olan bir alan olmakla birlikte, Çalışan Deneyimini tamamıyla açıklamaya yetmez.
Yetenek Yönetimi
EX, yetenek yönetimi veya insan kaynakları gelişimi değildir. İyi bir çalışan deneyimi tasarlanırken yetenek yönetimi dikkate alınması gereken önemli unsurdur, ancak yalnızca daha büyük bir resmin parçalarıdır. Çalışan Deneyimi, bir sonraki bölümde detaylı olarak anlatacağımız çalışan memnuniyeti de değildir. Çalışan Deneyimi çalışanın şirket hakkında ne "hissettiği" değildir.
Öyleyse başta yaptığımız Çalışan Deneyimi tanımını tekrar hatırlarsak: Çalışan deneyimi, çalışanların çalıştıkları şirket ile olan etkileşimlerine ilişkin algılarının tamamıdır.
Algılardan bahsettiğimizde bir çalışanın deneyimlerinin tamamından bahsediyoruz. Dolayısıyla Çalışan Deneyimi, Çalışan Değer Önermesi, Çalışan Yaşam Döngüsü veya uzaktan çalışmada esnek saatlerden çok daha fazlasıdır. Aslında biz uzaktan çalışmada günlerce tek başına kalan insanların yaşadıkları sorunlardan, ya da çocuğu ile interneti paylaşırken internet kapasitesi nedeniyle toplantıya bağlanamayan çalışanın yaşadığı stresli günleri veya bir çalışanının eşinin covid 19'dan hastaneye yattığını öğrendiği gün yöneticinin bu çalışanını nasıl desteklediği hakkında konuşuyoruz. Veya şirketin son yaptığı çalışan bağlılığı anketi sonrasında, çalışanların uzaktan çalışma ile ilgili kaygılarını ele alma konusunda gerçekten bir şey yapıp yapmadığını düşünün. Bu tür senaryoların tamamı da Çalışan Deneyimini etkiler. Belki de düzenlenen tüm şirket yemeklerinden ve yılbaşı çikolata paketlerinden daha fazla etkiler.
"Algılar" sözcüğünün, yaptığımız tanımın kalbini oluşturduğuna lütfen dikkat edin. Bu durum aslında neler olduğuyla ilgili değil, çalışanın meydana gelen şeyi nasıl algıladığı ile ilgilidir. Bu nedenle, siz şirket olarak çalışanlarınıza ne sunuyor olursanız olun, çalışanların şirketin niyetini nasıl algıladığı ve yorumladığı onların gerçekliği yani algısı olacaktır.
Çalışan Deneyimi sizin bu konuya ne kadar profesyonelce ve tasarım odaklı eğildiğinize bağlı olarak, iyi veya kötü; olumlu veya olumsuz olabilir. Çalışan Deneyiminiz, şirketinizi gerçekten mahvedebilir veya onu mükemmel bir hale getirebilir.
Tecrübelerimiz bize defalarca gösterdi ki; elde edilen her başarılı iş sonucunun arkasında bir birey ya da bir ekip oluyor. Bu gözlem bize şunu işaret ediyor; Şirketlerin bu başarıları, duvarlara asılan bir sloganla, kazanılan bir sertifikayla veya devreye alınan bir teknoloji ile gerçekleşmiyor. Başarı, insanlarla başlıyor ve insanlarla gerçekleşiyor.
Çalışan Deneyimini yakından ilgilendiren Çalışan Değer Önermesi, çalışanın yaptığı iş karşılığında yararlandığı kurumsal faydaların bütünüdür.
Success Programme Çalışan Değer Önermesi anketi, kurumun çalışanına sunduğu somut ve soyut faydaların önemini ölçen, özelleştirilebilir bir araçtır. Bu anket, deneyimli danışmanlar tarafından kurumunuzda çalışan insanların oluşturduğu hedef gruptan toplanan bilgiler sayesinde oluşturulmuştur.
Çalışan Deneyimini tasarlarken kullanabileceğiniz anket ve diğer araçlar için bağlantıları tıklayın.
Çalışan Değer Önermesi Örnek Sorularıyla, iş gücünü şirkete nasıl çekeceğinizi, elinizde tutacağınızı ve bağlı hale getireceğinizi kavrayın.
It is a 7 minute readÇalışan memnuniyeti, çalışan bağlılığı ve çalışan deneyimi…. Hepsi birbirine yakın şeyler gibi görünüyor, ancak hepsi de şirket başarısında ayrı kilit unsurlar. İş dünyasında süregiden bir hikaye vardır. Müşteriler, satın alma yaparken tedarikçiden üç şey ister: kaliteli ürün/hizmet, zamanında teslim ve iyi fiyat. Tedarikçi bu taleple karşılaşınca genelde çileden çıkar ve içinden şunu söyler: "İçlerinden ikisini seçmen gerekir, üçünü birden alman imkansız" Her iki tarafın yaklaşımını da anlamak mümkün. Diğer yandan buna benzer bir durum çalışanlar için de geçerlidir. Aynı müşterilerimiz gibi, çalışanların da hem memnuniyet, hem bağlılık, hem de iyi bir deneyim beklentileri bulunur. Çalışanlarımıza bunlardan sadece ikisini seçmen lazım, hepsi birden olmaz diyemeyiz. Çünkü bu üçü birbiriyle iç içe geçmiş ve birbirini etkileyen konulardır. Bu üç unsur da istenirse başarılı şekilde ele alınabilir ve iç müşterilerimiz olan çalışanlara iyi bir deneyim sağlanabilir. İçinizden bazıları ''Yok artık, çalışanları hem memnun edeceğiz, hem onlarda işe bağlılık yaratacağız, hem de bu sırada iyi bir çalışan deneyimi sunacağız, iyi de çalışanların hiç mi sorumluluğu yok'' Elbette var! Biz Success Programme olarak, bağlılık konusunda sorumluluğun %50 işverende, %50 çalışanlarda olduğunu savunuyoruz.
İnsan Kaynakları Yönetiminin Bel Kemiğini Oluşturan 3 Konu
İnsan Kaynakları Liderlerinin bu üç alanın tamamında aynı anda mükemmel sonuçlar sunmaması için hiçbir neden yoktur, ancak bunu başarmak için bu alanların birbirinden ayrılan yönlerini ve birbiri ile nasıl bağlantılı olduklarını açık şekilde anlamak gerekir.
Çalışan Memnuniyeti
Çalışan Memnuniyeti işlemseldir. Yani şirket, çalışanına ortaya koyacağı emek karşılığında ne vereceğini söyler (Bunlar genellikle ücret, sigorta, yemek, bazı yan haklar gibi temel ihtiyaçlardır). Çalışan da bunların karşılığında iş tanımında belirtilen rollerini yerine getireceğini taahüt ederek bir sözleşme imzalar. Bu alışveriş işlemi, karşılıklı olarak başta söz verildiği gibi ilerlerse, çalışanlar işinden memnun kalır. Çalışan memnuniyetinin var olup olmadığını anlamak için sorulması gereken temel soru; Çalışanların Temel İhtiyaçları Karşılanıyor mu? dur.
Zaman içinde bu alışverişteki memnuniyet unsurları arasına yenileri eklenebilir. Örneğin şu günlerde moda olan uzaktan çalışma olanakları gibi. İşveren ile çalışan arasındaki bu alışveriş dengede gittiği sürece memnuniyet sürer. Ancak unutmamak gerekir ki çalışan memnuniyetinin odak noktasında, çalışanın istihdamıyla ilgili olarak sahip olduğu olumlu veya olumsuz bireysel hisler vardır. Bu nedenle Çalışan Memnuniyeti doğası bakımından subjektiftir ve genellikle çalışanın anlık mutluluğuna ve duygusal durumuna odaklıdır. Bir alışveriş işlemi söz konusu olduğundan, bir gün önce çok memnun olan bir kişi, yarın memnuniyetsiz olabilir, ya da daha cazip bir sözleşme teklifiyle karşılaşırsa işinden ayrılabilir.
Çalışan Bağlılığı
Çalışan Bağlılığı ise işten duyulan memnuniyetin, mutluluğun veya geçici mutluluk hislerinin ötesindedir ve daha çok anlam odaklıdır. Çalışan Bağlılığının merkezinde de duygular bulunur ancak bu duygular kişinin içsel motivasyonlarıyla desteklenir. Dr. Tracy Maylett Çalışan Bağlılığını bence herkesten daha iyi şöyle tanımlamıştır:
Çalışan Bağlılığı, kendimizi işe karşı tutkulu, enerjik ve adanmış olarak hissettiğimiz duygusal bir durumdur. Bunun sonucunda, kendimizin en iyisini kalbimizi, ruhumuzu, aklımız, ellerimizi - tamamen yaptığımız işe adarız.
Bu tanımı ''En İyi Çalışan Bağlılığı'' tanımı yapan şey; Çalışan Bağlılığının, yalnızca değişken ruh durumu ya da duygulardan ibaret olmadığını göstermesidir. "Enerjik", "tutkulu" ve "adanmış" terimlerini kullanması bağlılığın aslında önemli bir motive edici güç olduğunu işaret eder.
Çalışan Bağlılığı ve Çalışan Memnuniyeti hakkındaki bir diğer ilginç nokta da, bunların bazen birbiriyle örtüşmediği gerçeğidir. İşine bağlı çalışanlar bazen mutsuz, memnuniyetsiz olabilir, ancak bu çalışanlar hala bağlılık göstermeye devam edebilirler. Bunun en temel nedeni, bu kişilerin iş yerinde, salt iş tatmininden ve memnuniyetinden çok daha önemli anlam bulmalarıdır. Bu nedenle bağlılık konusunu ele alırken, memnuniyet ölçümleri yerine, bağlılığa yön veren faktörleri ele almak önemlidir.
Yan haklar mutluluk getirebilir ama, anlam sağlama ve kişisel gelişim fırsatları verme gibi diğer önemli bağlılık konularına göre yetersiz kalır. Bayramlarda çalışanlara gıda paketi yollamak gibi sağlanan avantajların bağlılığı ileriye taşıyamamasının nedenlerinden biri de budur. Elbette memnuniyet bir zemindir ve eğer ortada hiç memnuniyet yoksa bağlılık zaman içinde azalabilir. Ancak bağlılık, genellikle yol boyunca karşılaştığımız sıkıntıları/engelleri aşacak kadar güçlüdür. Depremde çalışan kurtarma ekiplerini düşünün. Yaşadıkları tüm zorluklara ve karşı karşıya kaldıkları risklere rağmen işlerini tutkuyla yapmaya devam ediyorlar.
Bir şirkette Çalışan Bağlılığının var olup olmadığını anlamak için sorulması gereken temel soru; Çalışanlar Kendilerini İşlerine Bağlı Hissediyorlar mı?dur.
Şirketinizdeki memnuniyet ve bağlılık, Çalışan Deneyiminin sonuçlarıdır. Çalışan Deneyimi, çalışan bağlılığı ve çalışan memnuniyetine dönüşen bir çok iyi veya kötü algının yaratıldığı kültürel ortamdır. Bir şirketteki çalışan deneyiminin nasıl olduğunu anlamanın en basit yolu, "Burası nasıl bir yer?" sorusunu çalışanlara sormaktır. Ya da şöyle bir şey düşünün, şirketinizdeki bir çalışan, işe yeni alınan bir çalışana, şirkette yaşadıkları, şirketteki konuşulan hikayeler de dahil olmak üzere, şirkette işlerin nasıl yürüdüğünü ne şekilde anlatırsa, işte bu Çalışan Deneyimidir.
Memnuniyet ve bağlılık ölçümleri hangi konuların bağlılığa yön verdiğini gösterir. Peki en temelinde bağlılık ve memnuniyetin yani bu iki duygusal durumun kökeninde ne vardır? Bunun yanıtı kesinlikle; Çalışan Deneyimidir.
Bu bölümün başında, Çalışan Memnuniyeti, Çalışan Bağlılığı ve Çalışan Deneyimini aynı anda sağlayabileceğini söylemiştik. Evet bu üçünü aynı anda sağlamak için öncelikle Çalışan Deneyimine odaklanmanız gerekir. memnuniyet ve Bağlılık, şirketinizin ne kadar iyi bir Çalışan Deneyimi uyguladığına bağlı olarak bazen inecek, bazen de çıkacak, deneyime bağımlı sonuçlardır.
Peki çalışan deneyimini uygulamaya geçirmek isteyen bir kuruluş işe nereden başlamalıdır? Ne yazık ki Çalışan Deneyiminizi nasıl oluşturacağınıza ilişkin herkes için geçerli olabilecek bir kılavuz yoktur. Bunu söylemek, bir çocuğa ebeveynlik etmenin tek bir yolu vardır demek gibi bir şey olur. EX'iniz sizin şirketinizin kendine özgü güçlü yönleri, karşılaştığı zorluklar, ihtiyaçlar ve hedeflerine bağlı olarak değişir.
Sizin şirketinizde Çalışan Deneyiminin nasıl olduğunu anlamak için yöneltilebilecek sorulara dair bazı örnekleri aşağıda bulabilirsiniz:
Çalışan Deneyiminizi Anlamak İçin Yöneltilebilecek Sorular
Çalışan Deneyiminizi anlamak için bazı soru önerileri şunlar olabilir:
Beklentilerdeki Farklılıklar ve Çalışan Deneyimi
Bu soruların her birindeki ortak unsur ne diye bakarsanız, özünde çalışanın veya şirketin bir beklentisini içerir. Yani;
Başarılı bir Çalışan Deneyimi’nin anahtarı, çalışanların beklentileri ile şirketin başarısına önemli oranda etki eden şirket gerekliliklerinin uyumlu hale getirilmesidir.
Bu listeyi oluşturmak, kolay olmayabilir ve uzun zaman alabilir. Çünkü bu listenin etkili şekilde işe yaraması için, yüzlerce soru gerekebilir. Öyleyse bunları hazırlamakta acele etmeyin, özenle ve sabırla size tasarımınız için veri toplayacak doğru soruları belirleyin.
Listeniz uzadıkça bazı konu başlıklarının oluşmaya başladığını fark edeceksiniz. Bu konu başlıklarının oluşması aynı zamanda şirketinizde ilgilenilmesi gereken alanların da giderek netleşmesi anlamına gelecektir. Bu alanlar, çalışanlarınızın beklentileri ile şirketin beklentilerinin uyumlu olmadığı alanlardır. Bu noktalara ''beklenti farkları'' denir. Çalışan Deneyimini iyileştirme konusunda işe başlama noktanız işte bu beklenti farklarını gidermektir.
Elbette bu sadece bir başlangıç noktasıdır. Eğer Çalışan Deneyiminize bir an önce odaklanmaya başlamazsanız, her şey aynı kalmaya devam edecek veya daha da kötüye gidecektir.
Çalışan Bağlılığını daha iyi anlamak ve çalışanlarınızın bağlılığını arttırmak için aşağıdaki linklerden işinize yarayacak dokümanlara ulaşın.
Çalışan Bağlılığı oluşturmanın sorumluluğu % 50 işverende, % 50 çalışandadır. Çalışanların kendi bağlılıklarını arttırmaları ve yöneticilerin diğer kişileri bağlı kılmaları, öğrenilebilen bir beceridir. Çalışan Bağlılığı Eğitimleri ile ilgili bilgi almak için Çalışan Bağlılığı Eğitimleri broşürünü indirin.
It is a 7 minute readMutlu müşteriler demek, sadık müşteriler, dolayısıyla başarılı bir kuruluş demektir. Bu konu kuruluşlar için bu kadar önemliyken ve şirketler en iyi Müşteri Deneyimlerini yaratmak arayışındayken, çoğu şirket en kritik noktayı, yani Çalışan Deneyimi’ni göz ardı eder.
“Müşteri Deneyimi” söz konusu olduğunda, şirketler para harcamakta ve müşteriler için en iyisini yapmakta tereddüt etmezler. Çünkü bilirler ki iyi bir müşteri deneyimi yaratıldığında sonuçları çok iyi olabilir. Müşteri Deneyimi değerlendirmesindeki bir puanlık artış bile, şirketlerin kazançları inanılmaz derecede arttırabilir. İyi bir müşteri deneyimi sadece ciro artışı değildir, aynı zamanda üstel şekilde büyümek demektir. Dünyanın en hızlı büyüyen Amazon, Airbnb, Uber, Apple gibi markaların başarıları incelendiğinde, bu şirketlerin eşsiz bir müşteri deneyimi sunmayı ana stratejileri haline getirdikleri bu sayede de üstel büyümeyi yakaladıkları görülür. İyi bir müşteri deneyimi yaratmanın, üstel büyüme için temel stratejilerden biri olduğu aşikardır.
Müşteri Deneyimi’ni mükemmel hale getirmek için harcanan para inanılmaz boyutlardadır. Ancak, gelin görün ki bu şirketlerin sadece %37’si tüm bu yaptıkları müşteri deneyimi faaliyetlerini, gerçek bir gelir artışıyla veya maliyetlerindeki tasarrufla ilişkilendirebiliyor.
Bu da Müşteri Deneyimi için yapılan bu büyük harcamanın aslında büyük bir israf olabileceğini düşündürüyor. Biliyoruz ki eşsiz bir Müşteri Deneyimi aslında doğrudan Çalışan Deneyimi’yle ilgilidir ve birçok şirket de bunu gözden kaçırıp, kaynaklarını başka alanlara kaydırıyorlar.
Kötü Bir Müşteri Deneyimi Örneği
Geçen yıl bir pasta almak için pastaneye uğradım. Ben ödeem yapmak üzereyken, pastane şefinin bir çalışanı azarladığını fark ettim. Yöneticinin sarf ettiği sözler oldukça rahatsız ediciydi. Sonunda ödeme yapabilmem için kız kasaya geldi. Bana " Evet buyrun, ne istemiştiniz?"dedi. “Size nasıl yardımcı olabilirim?” veya “Böreklerimiz, çok taze, ister misiniz? diye sormadı. Gayet kısa, öz ve sert bir sesle: "Ne istiyorsunuz?" dedi. Tam bu yaklaşımı ile ilgili bir şey söyleyecektim ki durdum. Şunu düşündüm; Yaşadığım bu kötü Müşteri Deneyimi, karşımdaki kızın suçu değildi. Bu çalışan, pastane ile benim, yani müşterinin arasında bir aracıydı. Yaşadığım bu kötü “Müşteri Deneyimi” doğrudan onun yaşadığı kötü “Çalışan Deneyimi''nin bir sonucuydu. Almak istediğim pastayı almadan oradan ayrılırken, pastane yöneticisine hem Müşteri hem de Çalışan Deneyimi konusundaki bilinçsizliği yüzünden iki çift laf ettim elbette… Bu arada, bahsettiğim pastane 6 ay önce kapandı. Buna benzer olaylara siz de defalarca şahit olmuşsunuzdur.
Hepimizin, yaşadığımız Müşteri Deneyimleri ile ilgili olumlu olumsuz, bir sürü maceramız vardır. Fakat son zamanlarda bazı firmalar, özellikle teknoloji şirketlerinin uyguladığı müşteri deneyimi stratejisinin çok ciddi olumlu sonuçlar getirdiğini fark etti ve bu konuyu daha odaklı şekilde ele almaya başladı. Bu konunun en temelindeki yaklaşım aslında oldukça basittir;
‘’İnsana (gerek çalışanınıza, gerek müşterinize) bir insanın hak ettiği şekilde gibi davranmanız yeterlidir’’
Başka bir örnekte Amerika’da, Wells Fargo bankasının bazı elemanları prim almak adına, müşterilerin haberi olmadan onlar adına hesap açtılar, kredi kartı çıkarttılar. Daha sonra da banka, açılan bu hesaplar için müşterilerden ücret kesti. Yani bankanın yarattığı kültür, hem çalışanların müşterileri dolandırmasına fırsat tanımıştı, hem de birçok çalışan, düşük satış performansı nedeniyle işten atılmamak için kendini bu tip şeyler yapmaya mecbur hissetmişti. Banka, bu kültürün yaratılmasındaki sorumluluğunu üstleneceğine, 5300 çalışanını “düşük performans gösterdikleri” gerekçesiyle işten çıkardı.
Kötü Bir Satış Elemanı Deneyimi
Bu örnekler çoğaltılabilir. Mesela satış temsilcilerinin, güvenilirlik sıralamasında son sıradaki politikacıların hemen üstünde olması üzücü bir durum. Eğer bu mesleği seçtiyseniz, otomatik olarak üzerinize yapışan bu ''güvenilmez insan'' algısı ile baş etmeniz gerekir. Bu duruma yüzeysel olarak baktığımızda, elbette bazı satış temsilcilerinin müşterilerin güvenini kaybetmesine yol açacak şekilde davranması bunun ilk nedeni gibi gözükebilir. Ancak satış demek, şirketler için hedeflere ulaşmak demektir. Şirketler sahadaki satış temsilcilerine her ne pahasına olursa olsun hedeflerini yapmaya zorlar. Eğer istenen miktarda satışı yapamazsa prim alamayacak veya eksik maaş alacak olan ya da hedeflerini tutturamayınca işten kovulmaktan korkan kişiler, satış hedeflerini tutturmak için müşterilerin güvenini sarsacak şekilde davrandıklarında, elbette bunun tek sorumlusu çalışanlar olamaz.
Şu anda en çok çalışılmak istenen şirketler arasında gözüken, adını çok iyi bildiğiniz birçok önemli marka ve firma, konu satış olduğunda satış ekiplerini bazen bilinçli bazen bilinçsizce bu şekilde davranmaya zorlar. İstisnalar dışında birçoğu, ''hedeflerimizi tutturmak önemli, ancak müşterilerin sorunlarını çözmek ve güvenini kazanmak daha önemli, onlara satış yapmayın, değer yaratın'' gibi satış eğitimlerinde öğretilen daha akıllı yaklaşımları gerçekten içselleştirmez.
Bunun böyle olduğunun en önemli kanıtı; Birçok geleneksel satış yöneticisi, ekibindeki satış temsilcisinin, müşterinin ihtiyaçlarını anlamak için yeterince gayret edip etmediğini, sattıkları ürünün müşterinin ihtiyaçlarını çözüp çözmediğini, satış temsilcisinin müşteride güven yaratıp yaratmadığını, satış sürecinde satış temsilcisinin verdiği bilgiler ile alınan hizmet ya da ürünün örtüşüp örtüşmediği konusunu sistematik şekilde ölçmez. Çünkü geleneksel satış yöneticileri iyi bir çalışan deneyimine ve müşteri deneyimine odaklanmak yerine, hedefe odaklanır, çalışanlarının da buna odaklanmasını ister. Bu durum bazen bilinen bazen de ve büyük çoğunlukla şirketlerin henüz farketmedikleri büyük müşteri kayıplarına yol açar.
Çalışan Deneyimi = Müşteri Deneyimi
Satış konusu bir yana, yukarıda bahsettiğimiz örnekler bu şirketlere yakışmayan hareketlerdi. Bu şirketler, mükemmel Müşteri Deneyimi’ni çalışanlarının desteği olmadan tam anlamıyla yapamazlar. Müşteri Deneyimi, Çalışan Deneyimi’nin doğrudan bir yansımasıdır ki biz buna eşlenik deneyim kanunu diyoruz.
İyi bir deneyim yaşamayan çalışanlar, müşterinin iyi bir deneyim yaşamasını umursamazlar. Gördükleri olaylar karşısında sessiz kalıp, çözüm üretmek için gayret göstermezler.
Yapılan araştırmalar, müşteri hizmetlerinde bir sessizlik krizi olduğunu ortaya çıkardı. Özellikle de, kötü bir müşteri hizmetine tanık olan ve açıkça konuşmayan her bir çalışan, şirkete yıllık olarak ortalama 54.511$’a mal oluyor.
It is a 7 minute readÇalışanlarınız, markanızı temsil eder. Onlar en ön saflarda müşterilerinizle doğrudan temas ederler. Müşteriler ilk bakışta sizi web siteniz, ilanlarınız üzerinden ya da ofisinizi, fabrikanızı, hastanenizi, mağazalarınızı ziyaret ederek tanıyor olabilir. Ama bunların hiçbirisi, bir müşterinin sorununu çözmek adına mesaiye kalan bir müşteri temsilcisi veya teslimat konusunda karışıklık yaşayan müşteriyi rahatlatmak için ekstra süre ve eforla çalışan bir sevkiyat sorumlusuyla kıyaslanamaz. Müşteriler insandır ve insanlar, birebir etkileşimlere, slogan, güzel ambalaj veya vereceğiniz iskontolardan çok daha fazla tepki verirler. Bu yüzden diyoruz ki; Çalışan Deneyimine odaklanın. Ciro, büyüme oranı, müşteriyi elde tutma, müşteri memnuniyeti, kayıt olan kişi sayısı, hasta memnuniyeti gibi hangi performans ölçütünü seçerseniz seçin, Çalışan Deneyimi kuruluşunuzu daha ileriye doğru doğru götürmek konusunda Müşteri Deneyiminden çok daha fazla potansiyele sahiptir.
Çalışanların kendilerini bağlı hissetmediği bir yerde Müşteri Deneyimi programı uygulanırken ortaya çıkabilecek maliyetleri bir düşünün. Bu maliyetler sadece finansal da olmayabilir, rekaber, itibar, hatta yasal maliyetlere kadar uzanabilir. Bazı kuruluşlar, sırf çalışanları müşteri ilişkilerine ve müşterilere zarar vermesin diye çok yüksek maliyetlere katlanarak güvenlik ağları ve yazılımlar devreye alıyorlar. Neden? Çünkü bilirler ki, müşteri deneyimi çalışanlarının umurunda değil. Çalışanlar kötü bir deneyime sahipler ve bu yüzden de müşteriye daha fazla bir şey sağlamak için motive değiller. İşte biz buna “Eşlenik Deneyim Kanunu” diyoruz.
Çalışanlar, kuruluş içindeki kendi deneyimleriyle eş değerde bir Müşteri Deneyimi sunarlar.
Yani çalışanlar ne yaşıyorlarsa müşterilerinize de onu yaşatırlar. Kayıtsız, şirketi umursamayan çalışanlar, size kayıtsız kalan ya da kaybedilen müşteriler anlamına gelir. İşe bağlılığı olmayan çalışanlar, müşterinin ihtiyaçlarıyla ilgilenmek için olabilecek en az gayreti gösterirler. Tabii müşteriler de bu davranışa aynı şekilde karşılık verir. Bunun aksine, işlerine bağlı olan ve işverenlerine güven duyan çalışanlar, kendi tercihleriyle mükemmel bir CX sağlar.
Kazançlı Bir Müşteri Deneyimi Yaratmanın Formülü Nedir?
Müşteri dediğimiz taraf, bir bireyden veya kuruluştan hizmet alan herhangi bir kişi veya gruptur. Eğer bir şirketi yönetiyorsanız, ürettiğiniz buzdolaplarını, pişirdiğiniz pizzaları veya tasarladığınız yazılımları satın alan kişidir. Sağlık sektöründeyseniz hastadır. Eğitim sektöründe, öğrencidir. Her durumda,
Müşteri bir kuruluşun var olma sebebidir, aynı zamanda orada çalışanların, çalışabilecekleri bir işleri olmasının da nedenidir.
Eğer durum buysa, neden birçok kuruluş müşteriye harika bir deneyim yaşatmaya çalışırken neden bu kadar berbat durumda?
Çoğu kuruluş müşterilerinin sadakatini ve ilgisini kazanmak için can atar ama bunu nasıl yapacağını bilmez. Bunu başarmak için artık indirimlerle müşterilere rüşvet vermek işe yaramıyor, inovasyon da tek başına işe yaramaz, çünkü her zaman başka bir şirket daha yenilikçi bir şey yapıyor. Birçok şirket, müşteri deneyimini iyileştirmek adına işe yaramayan bir şeylerin arkasından koşarak, hem çok büyük paralar harcıyor, hem de zaman kaybediyor, sonunda da genellikle başarısız oluyorlar.
Bazı kuruluşlar ise bu işi doğru yapıyorlar. Peki onların sırrı ne? Bu sır, gözünüzün önünde duruyor, sizin çalışanlarınız! Sorun şu ki, bu çok bariz olmasına rağmen çoğu kuruluşun çalışanlarına yaklaşımı sanki bu doğru değilmiş gibi…
Sürdürülebilir bir Müşteri Deneyimi (CX) yaratmak için, bir kuruluş önce sürdürülebilir bir Çalışan Deneyimi (EX) oluşturmalıdır. Yani her şey çalışanlarınızla başlar. İşine bağlı çalışanlarınız, Müşteri Deneyiminizin yeşereceği toprak gibidir. Şu şekilde düşünün: Harika bir CX veya PX (Hasta Deneyimi) veya SX (Öğrenci Deneyimi) oluşturmak çiftçilik yapmak gibidir.
Hiçbir şey yapmadan, sadece elinizi çırparak, istediğiniz sonuçları alamazsınız, sağlıklı bitkileri bir yerlere ısmarlayamazsınız. Çiftçilik süreç temelli bir faaliyettir; arzu ettiğiniz sonucu yaratacak olan toprak ıslahı, sulama ve zararlı otları ayıklama gibi bileşenlerle ve işlerle ilgilenirsiniz. Tüm bunları yapıp, sonra da en iyisinin olmasını umarsınız. Çiftçi bundan daha fazlasını yapamaz, ancak bilir ki işini iyi yaparsa, güçlü ve bol bir hasat elde etmesi olasılığı yüksektir.
Bir organizasyonu büyütmek de buna benzer. Şirketlerin başarısı; kaliteli ürün ve hizmetlerle, mükemmel müşteri hizmetleriyle ve her seferinde müşteriye olağanüstü bir deneyim sunmayı, kişisel olarak önemseyen çalışanlarla sağlanır. Bir kuruluş çok iyi bir EX yarattığında, mükemmel bir CX olasılığı üstel olarak artar. EX zayıf olduğunda ise, müşterinin bundan etkilenmesi çok yüksek bir olasılıktır.
Yaptıklarının takdir edildiğini ve kendisine saygı gösterildiğini hisseden, işine bağlı kişilerden oluşan bir personele sahipseniz ve bu kişiler liderlerine güveniyorlarsa, kendilerini çalıştıkları kuruluşa tam olarak adarlr ve Müşteri Deneyimi bunun arkasından kendiliğinden gelir.
Buna aksine, müşterilerin hayatlarını iyileştirmek konusunda hassas, bunu önemseyen insanlardan oluşan bir zemininiz yoksa, dünyadaki hiçbir teknoloji veya sistem, Müşteri Deneyiminizi bir karmaşa olmaktan kurtaramaz.
CX yapılanların sonucudur. Şirketler uzun yıllar boyunca, müşteri memnuniyetini sağlamanın, uygun prosedürleri devreye almak, yeni süreçler uygulamak, müşteriye avantajlar sunmak ve doğru fiyatlandırmayı yapmak olduğunu düşünüyorlardı. Ancak bu yol mükemmel Müşteri Deneyimine giden yol değildir. Bu, aynen rejim ve spor yapmayarak, sadece kilo kaybettirdiği iddia edilen ilaçları alıp, 10 kg vermeye çalışmak gibidir. Sonuç alsanız bile, bu sonuç sürdürülebilir olmayacaktır.
Kazançlı bir CX, çalışanlarınızın tutum ve davranışlarının doğrudan sonucudur. En son müşteri hizmetlerinde bir travma yaşadığınızda, şu soruyu kendinize sordunuz mu: “Soruna dahil olan çalışanlara acaba biz nasıl bir deneyim sağlıyoruz?” Bir düşünün bakalım bu yaşadığınız kriz; bir çalışanınızın sözünü tutmaması, bir sorunu çözmemesi ya da müşteriyi memnun edebilecek küçük bir ilave hizmeti sunmaması sebebiyle oluşmuş olabilir mi? Büyük ihtimalle öyle... O zaman sorunun kaynağı belli.... Ancak buna rağmen çoğu kuruluşta ''Çalışan Deneyimi''nin Müşteri Deneyiminin oluşmasında oynadığı bu önemli rol konusunda farkındalık çok düşüktür.
İyi bir EX-Çalışan Deneyimi yaratmak, buna dair bir kültür yaratmakla mümkündür.
Şirketler mükemmel bir Müşteri Deneyimi yaratmak üzere işe koyulduklarında, ilk ele almaları gereken konu çalışanlarıdır. Değişim insanla başlar ve insanla istenen sonuçlara ulaşılır. Değişimin insan tarafını ele almak için E-book'u okuyun.
It is a 7 minute readBirçok lider pandemi sonrasında yeni dünya düzeni için stratejik planlarını yapmaya başladı. 2020'li yıllar için iyileştirme yolları üzerinde çalışırken, göz önünde bulundurmanız gereken önemli bir alan da çalışan deneyimidir. Bu aşamada kendinize şu soruları sormak önemlidir:
Çalışan deneyimimiz ne durumda?
Mevcut Çalışan Deneyimimiz, 2020 ve sonrası ile ilgili iş hedeflerimizi destekliyor mu?
Çalışan Deneyimi (EX), çalışanlarınız işe katkı sağlamaya devam ederken, günlük operasyonlarını yönetirken, yenilikler yapmayı denerken ve iş sonuçları üretirken tüm ekosistem içerisinde bu sırada oluşan algılarının tümüdür. Ancak buradaki zorluk, çalışan deneyiminin girdilerinin ve çıktılarının net olmaması ve bu deneyimin şirketinizdeki çalışanlar, yöneticiler, müşteriler ve çalışma arkadaşları arasındaki ilişkilerden ve insanların bu ilişkilere dair algılarından oluşmasıdır. Çalışan deneyimi şemalar ve diyagramlardan daha çok kalp ile ilgilidir.
Çalışan deneyiminizin 2020'li yıllardaki stratejilerinizle ve hedeflerinizle ne kadar uyumlu olduğunu anlamak için, 3P dediğimiz 3 noktayı detaylı olarak incelemenizi öneriyoruz.
People-İnsan
Product-Ürün
Process-Süreç
Çalışan Deneyiminin anlaşılmasında bir şablon olarak kullanabileceğiniz “Üç P Modeli”ni bir çok sebeple faydalıdır. Bunun yanı sıra P'lerin sıralaması da ayrı bir önem taşır.
1. Önce İnsan (People)
Kuruluşunuzdaki en önemli varlık çalışanlarınızdır. Kuruluşunuz; ortak bir amaç için bir araya gelmiş bir insan topluluğudur. Kuruluşunuzda gerçekten bir şey yapılmasının tek yolu, bir kişinin veya bir grup insanın bir eylemde bulunmasıdır. Dolayısıyla, insanlarınız olmadan hiçbir şey yapılamaz. Bu nedenle, çalışanlarınız ilk baştaki önceliğiniz olmalıdır.
2020'li yılların 2010’lu yıllardan daha iyi olmasını istiyorsanız, çalışanlarınızın geçmişe göre daha iyi performans göstermeleri gerekir. Bu nedenle, çalışan deneyiminizin, şirketinizdeki yetenekli kişilerden en iyi sonuçları alacak şekilde tasarlanması herkesin menfaatinedir.
Çalışan Deneyiminizi Tasarımında Liderlik
İş gücünüzü geliştirmenin yolları, doğru adayları şirkete çekmekten onlara gelişim fırsatlarını sağlamaya kadar her şeyi içerir. Bunun yanısıra, liderlerin şirket vizyonunu, bu vizyonu gerçekleştirecek olan insanlar ile uyumlu hale getirmek için zaman ve emek harcamasını da içerir. Şirketinizde mükemmel bir EX'i inşa etme görevi oldukça kritiktir ve bu sadece İK departmanına bırakılamaz.
Bir kuruluşun çalışan deneyimi, öncelikle C-suite dediğimiz üst düzey yöneticilerin sorumluluğundadır.
İK departmanı, kuruluşun EX'den sorumlu başlıca birimi değildir, sadece bir kaynaktır ve yol boyunca destek vermek ve rehberlik sağlamak için vardır. Bir departmanın çalışan deneyiminin sorumluluğu, o departmanın liderine aittir.
2. Ürün ya da Hizmet İkinci Sırada Gelir
Üç P Modelindeki ikinci bileşen sizin ürününüzdür (Pazarda sattığınız mal veya hizmet). Bizim metodolojimizde bu maddenin neden birnci değil de ikinci sırada olduğuna şaşırmış olabilirsiniz. Ürün belli bir standardın altındaysa, çalışanların işlerini ne kadar iyi yaptığı o kadar da önemli değildir diye düşünebilirsiniz. Bu gerçekten yanlış bir düşünce! 24 milyondan fazla çalışan anketi yanıtından oluşan veri tabanımız, geleneksel kafa yapısına ters düşen iki muhteşem ilkeyi ortaya çıkartmıştır.
Modeldeki üçüncü “P” iş süreçlerinizdir. Süreçlerinizi nasıl daha etkili hale getirebileceğinizi düşünürken, sahada ön saflarda çalışan personelinizden destek alabilirsiniz. Bu çalışanlarınız size önemli veriler ve iç görü sağlayacaktır. Bu çalışanlarınız, müşterilerinizi kuruluşunuzdaki herkesten daha iyi tanır ve müşterilerinizin ürününüz hakkındaki düşüncelerini çok iyi bilirler, bunlar gerçekten çok değerli bilgilerdir.
Ön saflarda çalışanlar, müşterilerinizi yakından tanırlar ve tasarım odaklı düşünmenize (Design Thinking) yardımcı olurlar.
Buna ilave olarak, çalışanlarınızdan bu anlamlı bilgileri almanız, onların ne düşündüklerini sormanız, çalışan bağlılığını artıracak ve açık konuşma kültürü yaratacaktır. Bu da EX'inizi geliştirecektir.
Örnek Bir Vaka-Chicago Toplu Taşıma Müdürlüğü Bilet Sistemi
Chicago Toplu Taşıma Müdürlüğü (CTA) yolcularını, kendi sahip olduğu bir ücret sisteminden “Ventra” adı verilen ve bir dış kuruluştan alınan sisteme geçirmek için yaklaşık 500 milyon dolar harcamıştır. Buradaki amaç basitti: Sürücülerin taşıma ücreti toplama işlemini daha iyi bir hale getirmek. Ancak uygulamada önemli sorunlar çıktı.
Sistemin çökmesinin en önemli nedenlerinden biri, sistem tasarımcılarının sahada çalışan CTA çalışanları ile hiç konuşmamış olmasıydı. Sorunlardan biri, yeni sistemin yolculardan iki kez para almasıydı. Yolcular ön kapıdan girdiklerinde kart okuyucu otomatik olarak kişinin hesabından ücreti düşüyordu. Ardından, aynı yolcular, otobüs çok dolu olduğu için arka kapıdan inmek yerine otobüsün ön kapısından inerse, kart okuyucu yolcuyu yeniden giriş yapıyor gibi algılayarak ücret alıyordu. Tasarımcılar CTA otobüs şoförleri ile konuşmak için zaman ayırmış olsalardı, bu senaryonun olasılığını önceden kolayca anlayabilirlerdi ve sistem uygulamaya konmadan önce proaktif olarak, bir çözüm üretebilirlerdi.
Elbette, bu üç “P”nin ötesinde göz önünde bulundurulması gereken başka etmenler de var. O da teknoloji. Teknoloji 3p'nin her aşaması ile entegre olabildiği için bu üç aşamayı da teknolojik açıdan değerlendirmeniz kritik. Liderler üç “P” ye odaklanırken teknolojik opsiyonları da dikkate alarak çalışan deneyimini her alanda nasıl geliştirebileceklerini düşünebilirler.
İyi bir Çalışan Deneyimi oluşturmada en büyük rol liderlere düşer. Çalışanlarda bağlılık yaratan ve iyi bir çalışan deneyimi sağlayan liderler şirketlerini geleceğe başarıyla taşır. Liderlerinizin çalışanlarınızca nasıl algılandığını, gelişime açık alanlarının neler olduğunu belirleyin ve yetkinliklerini geliştirin.
Liderler, iyi bir çalışan deneyimi yaratmada kilit rol oynar. Liderlerinizin iyi bir çalışan deneyimi ve çalışan bağlılığı yaratmadaki yetkinliğini değerlendirin. Bağlılık Yaratan Lider broşürünü indirin.
It is a 7 minute readÇalışan Deneyiminin önemini kavrayan tüm liderlerin kafasındaki soru; Çalışanlarımızın mükemmel sonuçlar almasına yardımcı olacak, çalışanlar için doğru çalışma ortamını yani iyi bir Çalışan Deneyimini nasıl sağlayabilirim? Bir lider olarak üzerinize düşen en önemli görev, tüm şirkette veya sizin sorumlu olduğunuz bölümde çalışanlarınızın kendilerinin en iyi hallerini ortaya koymalarını teşvik edecek bir şekilde Çalışan Deneyimi’ni tasarlamak, uygulamak ve devamlılığını sağlamaktır.
Richard Branson, Çalışan Deneyiminin önemini ustalıkla şu şekilde özetlemiştir:
Benim felsefem her zaman şöyleydi: birinci önceliğiniz çalışanlarınız, ikinci önceliğiniz müşterileriniz ve üçüncü önceliğiniz paydaşlarınız olursa, etkin bir şekilde sonunda paydaşlarınız iyi durumdadır, müşterileriniz daha iyi durumdadır ve çalışanlarınız mutlu olur.
Biz de Çalışan Deneyimini şöyle özetleyebiliriz:
Hepimiz bir şeyleri anlamak, anlamdırmak için onları sınıflandırmaya, belli kalıplara sokmaya çok meyilliyiz. Hatta bu eğilimimiz, bazen gerçekte olup bitenlerin üstünü örter ve gerçekleri görmemize engel olur. Eğer sihirbazların yaptıkları illüzyonlara meraklı biriyseniz, o gösterilerden gayet iyi bilirsiniz ki beynimiz böyle kalıpları, “kısa yolları” kullanarak, gerçekliği bozar.
Bunun nedeni aslında beynimizin enerji tasarrufu yapmak istemesidir. Eğer daha önceden tanıdık olan bir kalıp öngörülebilirse, bu beynimizin daha az çalışması anlamına gelir ve doğa enerjiyi korumayı çok sever. Bunun Çalışan Deneyimiyle (EX) ne alakası var? diye düşünüyor olabilirsiniz. Eğer beynimizin tercih ettiği kısa yolu takip edersek, doğal olarak her çalışan için birbirine çok benzeyen neredeyse aynı ''Çalışan Deneyimi''ni yaratmaya doğru meyledebiliriz. Belirttiğim gibi, tekrarlanan kalıpları ve süreçleri aramak üzere programlanmış bir türüz. Ancak, bu eğilim, kuruluşumuzun en önemli hedeflerine ters düşen bir önyargıyı yaratabilir.
Şimdi bir düşünün: Kurumunuzun Çalışan Deneyimi (EX), davranışlar ve sosyal manada çalışanlarınızın etrafını saran, onlara tesir eden çeşitli koşulların bir toplamıdır. Farklı bir şekilde ifade etmek gerekirse EX’iniz, çalışanlarınızın işlerini yaptığı sizin şirketinize özgü sosyal ortamdır. EX’inizi tasarımını yaparken hedefiniz; kurumunuzun anahtar hedeflerini destekleyen bir EX ortamını oluşturmaktır. Örneğin: Eğer mühendislik ekibinizde dakiklik istiyorsanız bu durumda mühendislik ekibinizin EX’ini dakikliği teşvik edecek şekilde tasarlamalısınız. Eğer başka bir takımın değeri yaratıcılığa bağlıysa, o halde o takımın EX’ini yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri şekilde bölünmeden çalışmalarına izin veren mesai saatleriyle tasarlamalısınız. Bu iki örnekten çıkarılması gereken ikinci bir ders de çalışan deneyimi, her çalışan için aynı olmamalıdır. Elbette kurum değerleri ve etiği kesinlikle aynı kalmalıdır ama eğer şirketinizdeki yeteneklerden en iyi şekilde yararlanmak istiyorsanız diğer bileşenlerin farklılaşması gerekir.
Bu fikirler ışığında, bir sonraki adım, kurumunuzun EX’ini anlamaya çalışmaktır. Her kurumun kendine özgü bir EX’i vardır. Bazıları geçmişten mirastır. Bazıları ise kontrollü olarak tasarlanmıştır. Ancak çoğunluğu rastgele edinilmiştir veya kurumun mevcut liderleri tarafından bir EX zorla uygulanmıştır. Eğer başlangıç noktanızı net bir şekilde anlayıp, belirlemezseniz EX’inizi iyileştiremezsiniz.
Herhalde hiç kimse, kuruluşun nabzını tutmanın iş başarısı ve çalışan deneyimi tasarımı için kritik olduğu görüşüne itiraz etmez. İş ortağımız DecisionWise'ın 200'den fazla küresel şirket ile yaptığı araştırmada, kuruluşların üçte ikisi, çalışan bağlılığını ölçtüğünü ve elde edilen sonuçları dikkate alarak aksiyonlar yürüttüğünü belirtmektedir. Kuruluşların %85'i ya şu anda çalışan bağlılığını ölçtüğünü, ya da yakın gelecekte bunu yapmayı planladıklarını işaret etmektedir. Artık sormamız gereken soru, bir kuruluşun geri bildirim toplaması gerekip gerekmediği değil, bu geri bildirimin nasıl toplanması gerektiğidir.
Nabız Anketleri, çalışan bağlılığı seviyesini sık aralıklarla ölçtüğü ya da bir kuruluşun veya grubun o anki “nabzını gösterdiği’’ için, “nabız anketi” olarak adlandırılırlar. Çalışan nabız anketi, ilerlemenin ölçülmesi, potansiyel tehlikelere karşı uyarıda bulunulması, çalışan deneyimindeki eğilimlerin anlaşılması ve aksiyonların geliştirilmesi için yararlı olan bir araçtır.
Nabız anketleri, düzenli veya planlı aralıklarla veya planlanmış gruplarla yapılır ve genellikle kuruluş nüfusunun büyük kesimlerini kapsar (Bazen tüm çalışanları). Çalışan nabız anketleri, çoğunlukla diğer çalışan anketlerine ek olarak ya da bunların takibi amacıyla yapılır. Nabız anketlerinde, bazen yıllık çalışan bağlılığı anketlerinin (çapa atan anketlerin) veya diğer anketlerin sonuçlarından yararlanılır. Böylece daha spesifik bilgilerin hızlı bir şekilde derinlemesine incelenmesi veya ele alınması gereken alanların takip edilmesi için harika bir yol sunarlar.
Geri bildirimde yıllık çalışan bağlılığı anketlerinizi daha sık yapılan nabız anketleri ile desteklemek önerilen bir yöntemdir.
Nabız anketleri, alınan aksiyonların sonucunda ilerlemenin ölçülmesi, çalışan deneyimindeki eğilimlerin anlaşılması ve aksiyonların neler olması gerektiğine karar verilmesi için çok yararlı olan araçlardır.
Çalışan nabız anketleri, yıllık çalışan bağlılığı anketlerinin (bunları “çapa atan anket” olarak adlandırıyoruz) sonuçlarından yararlanarak daha spesifik bilgilerin hızlı bir şekilde derinlemesine incelenmesi için mükemmel bir araçtır. Nabız anketleri düzenli veya planlı aralıklarla, planlanmış gruplarla yapılır ve genellikle kuruluşun nüfusunun büyük kesimlerini içerir.
Mesela, yıllık çalışan bağlılığı anketi sonuçları, ‘’Yöneticilerin çalışanların fikirlerini açıkça ve çekinmeden söylemeleri için uygun bir ortam sunmadıklarını’’ açıkça gösteriyorsa kuruluş, yöneticilerine açık konuşma kültürünü teşvik eden (veya talep eden) süreçler uygulayabilir. Uygulanan iyileştirme aksiyonlarının etkili olup olmadığını anlamak için de, bir sonraki yıllık çalışan anketini beklemek yerine, daha az sayıda belirli soruları içeren bir çalışan nabız anketi uygulanabilir.
Çalışan bağlılığı yüksek olan kuruluşların neredeyse tamamı çalışan deneyimini iyileştirmek için, gerekli az sayıda (3-5) spesifik aksiyonu belirlemek amacıyla yıllık çalışan bağlılığı anketlerini kullanırlar. Buradan elde edilen sonuçlara göre aksiyon planlarını oluşturur, uygular ve ilerlemeyi ölçmek için de çalışan nabzı anketi ile takip ederler.
Çalışan nabız anketleri, yıllık çalışan bağlılığı anketinde belirlenen konuları çok daha fazla spesifik olarak ele almak için tasarlanmıştır. Aynı genel popülasyonda değerlendirme yaptığı için, belirli yönetici grupları, ekipleri, işlevleri veya bölümlerdeki değişiklikleri veya eğilimleri belirleyebilir. Çalışan nabız anketleri, geri bildirim için çok etkili bir araç olabilir. Ancak kuruluşunuzda çalışan nabız anketleri yapmadan önce kendinize sormanız gereken bir soru vardır:
Çalışanların geri bildirimlerine göre hareket etmeye ve çalışan deneyiminizi aldığımız verilere göre tasarlamaya hazır mıyız?
Bir nabız anketi aracılığıyla kuruluş, çalışanların geri bildirimde bulunmalarını isterken onlara “Seni önemsiyoruz ve ne söylediğini duymayı istiyoruz ” derken, çalışanlar, “Şirketimiz bizim verdiğimiz geri bildirimlere göre hareket etmeye niyetli, yakında değişiklikler olacak" diye anlarlar.
Bu anlayış, geri bildirime göre hareket etmeye zaten meyilli olan bir kuruluş için gayet olumludur. Ancak daha önce çalışanlar tarafından tanımlanmış konularda değişiklik yapmak için çok az çaba harcamış olan bir şirkette, bu konular hakkında hala anket yapılmaya devam edilirse, bu anketler yarardan çok zarar verebilir. Çok sık yapılan arkasından da çok az aksiyonda bulunulan veya hiç harekete geçilmeyen anketler, hiç anket yapmamaktan daha zararlıdır. Çalışan nabız anketlerini, belirleyeceğiniz aksiyon planlarını hayata geçirme sürenize ve bu kundaki yetkinliğinize bağlı olarak buna uygun sıklıkta yapılmalıdır.
Çalışanlarınızın şirketinizde nasıl bir deneyim yaşadıklarını anlamak için kullanabileceğiniz anketlerle ilgili aşağıdaki bağlantıları tıklayın.
Yapacağınız bir EVP çalışması sonunda elinizde nasıl bir rapor oluşacağına dair bu örnek raporu hemen indirin. İşin Tipine ve Rollere Göre En Uygun Persona Oluşturma-EVP
It is a 7 minute readMevcut Çalışan Deneyiminizi daha iyi anlayabilmenizin bir yolu olarak, çalışanlarınızdan topladığınız anket verilerini analiz etmenizi öneriyoruz. Ankette geleneksel gruplamalara ve karşılaştırmalara odaklanmak yerine, daha derine dalmanızı ve çalışanlarınızın kurumunuz içinde neden ve nasıl birbirinden farklı Çalışan Deneyimleri’ne sahip olduğunu anlamanıza yardımcı olması için elde ettiğiniz verileri kullanmanızı öneriyoruz. Çalışanlarınızın anket verilerinde bakmanız gereken kilit soru şudur:
Çalışanlarımın birbirinden farklı Çalışan Deneyimleri var mı, eğer öyleyse neden?
Bu analiz sürecini yönetmek için kurumunuzu ne kadar olumlu gördüklerine göre çalışanlarınızı dört gruba ayırın. Yani aslında bildiğimiz çan eğrisini kullanmanızı öneriyoruz.
En yüksek puan verenler: Önce kurumunuza en yüksek puanı veren %15 çalışanı seçin. Bunlar tamamen bağlı çalışanlardır. Kurumun en hevesli şampiyonlarıdır ve heyecanları somut ve bulaşıcıdır. Bunlar ilk temsil edebilirler.
İkinci gruba ise bu ilk sıradakileri takp eden %35’lik grubu alabilirsiniz: Bu grup sizin temel katkı sunanlarınızı temsil eder. Bunlar performans beklentilerini karşılayan, “güçlü ve hazır” çalışanlardır. İşleri hallederler, ama yenilik, süreçleri iyileştirme veya statükoyu kırmak gibi konulara sınırlı bir zaman ayırırlar.
Üçüncü grup ise; Sonraki %35 olabilir. Bu, gelişim için güçlü bir fırsatın olduğu çalışanların olduğu bölümdür. Bu gruptakiler sahip oldukları yeteneğin kullanılması gerekenden daha az kullanıldığını hissederler. Bu yüzden de kendi özel işleriyle uğraşmak için mesai saatinden çok fazla zaman kullanırlar. Bu gruptakiler sadece başlarını derde girmeyecek ve işi ancak tamamlayacak kadar gayret gösterirler.
Son grup ise geriye kalan çalışanlarınızdır ve bu grup işe tamamen ilgisiz olanları temsil eder: Bu çalışanlar hayal kırıklığı içindedirler. Sürekli olarak kurum hakkında olumsuz şeyler konuşurlar. Çalışma arkadaşlarını da bu olumsuz söylemleriyle zehirleme eğiliminde olurlar. Kendi hataları için başkalarını suçlama alışkanlıkları vardır.
Çalışanlarınızı bu şekilde sınıflandırdıktan sonra, şimdi de aşağıdaki üç ölçüte bakmanız gerekecektir.
Üç Farklı Ölçüt Türü
Ölçüt #1
Her grubun verdiği genel olumlu puanları karşılaştırın. Ne görüyorsunuz? Herbir grubun Çalışan Deneyimi nasıl? Bunu yaptıktan sonra, bu gruplarda demografik olarak kimlerin olduğunu anlamaya çalışın. Örneğin, çoğunlukla yeni işe girenler mi? kadınlar mı, hat mühendisleri mi, üretim hattı işçileri mi? gibi. Bu grupların algılarını şekillendiren ve onları bu puanlamaya yönlendiren güçleri anlamaya çalışın.
Ölçüt #2
Tüm anket sonuçlarına göre, her grubun en üstte olumlu puan verdikleri üç soruyu bulun. Bu soruları gruplar arasında karşılaştırın. Diğer grupların aksine en üstteki grup neden belirli sorularla ilgileniyor diye kendinize sorun.
Ölçüt #3
En üst gruptaki her bir soruyu diğer grupların aynı soruya verdikleri cevaplarla kıyaslayın. Başka bir deyişle, aynı soruyu tüm gruplarda inceleyerek, bu soruyu nasıl cevapladıklarına bir bakın. Neler farklı ?
Bu verileri edindiğinizde, EX’inizin mevcut durumu çok net olmasa da kabaca bir tablo ortaya çıkacaktır. Bu başlangıç noktası olarak işinize yarayacaktır. Ancak elbette iş burada bitmiyor. Bir sonraki adım, EVP'nize yol açan şeylerden, insanların neden şirketten istifa ettiklerini aydınlatacak ''çıkış anketleri''ne kadar her şeyi ölçen bazı anketler yapmaktır.
Buradaki ana konu, hem kapsamlı birçok konuyla ilgili sonuç, hem de bazı konulardaki hedefleri derinlemesine inceleyecek bir veri analiz planı oluşturmaktır. Bir diğer önemli nokta da bu analiz planlarının farklı dönemleri ve çalışan yaşam döngüsündeki farklı zamanları, iniş noktalarını kapsadığından emin olmaktır.
Son bir nokta da; Bu analiz süreci boyunca süreç boyunca, sadece verilerin birleştiği noktalara değil, aynı zamanda ayrıştığı noktalara da dikkat edin. Anlamlı farklılıkların olduğu konu ve anları bulmaya çalışın ki, zaten var olan kalıplara yakın bir doğal ön yargınız olup olmadığını kontrol edebilesiniz. Ardından bu farklılıkların neden var olduğunu ve bunlarla ilgili ne gibi bilgilere ulaşabileceğinizi kendinize sorun.
Bunları yaptığınızda, analitik bir yaklaşımla Çalışan Deneyiminizin doğasını keşfedebilecek ve kazanan bir kurum yaratmak için bunu şekillendirme sürecine başlayabileceksiniz.
Anket verilerinizi değerlendirirken dikkat etmeniz gereken konularla ilgili bloglarımızı okuyun.
Çalışan Bağlılığını Ölçmek İçin En İyi Yöntemi Seçmek İçin Ücretsiz Kılavuzu İndirin
It is a 7 minute readKurumunuz, insanlarınızdır. Bu her zaman böyleydi ve her zaman böyle olacak.
Performans, aidiyet, düşük personel değişimi ve işgücünüzün işe karşı tutkulu olmasını istiyorsanız, çalışan ilişkilerine, karşınızda bir kurum varmış gibi yaklaşamazsınız, çünkü karşınızdaki bir kurum değildir. Ortak bir amaç için bir araya getirilen farklı arzulara, geçmişlere, hayallere, beklentilere ve anlayış seviyelerine sahip bireylerle muhatapsınız. Bu temel ve önemli gerçeği anladığınızda, Beklenti Farklarınızın doğasını görmeye başlayacaksınız, böylece uyumu ve toleransı şirket içerisinde teşvik etmek üzere çalışmalar yapmaya başlayabilirsiniz. Kurumunuzu yasal bir yapı olarak değil, bir insanlar ve ilişkiler ağı olarak gördüğünüzde, iş yerinde beklentileri yönetmenin ve güçlü ilişkiler kurmanın neden bu kadar önemli olduğunu görmek daha kolaydır.
Hem araştırma hem de kendi (genellikle üzücü) tecrübemizle Beklenti Farklarının çoğu zaman çalışanların işlerine bağlı olmayışlarının ve hoşnutsuz olmalarının sebebi olduğunu bulduk. Bireylere koçluk yaparken, onları parlak performanslardan uzak tutan şeyin arzu eksikliği olmadığını sıklıkla tespit ediyoruz. Aynı zamanda onları işlerine bağlı olmaktan alıkoyan şey de beceri eksikliği değildir. Beklenti Farkıdır. Ne beklendiğini bilmiyorlar veya beklentileri yöneticilerininkinden farklı olabiliyor. Haliyle var olduğunu bile bilmediğiniz bir hedefe ulaşmak zordur.
Şu anda, “sanırım bu tüm sorumluluğu yöneticilere yıkıyor gibi” diye düşünüyor olabilirsiniz. Çalışanların, yönetimin beklentilerini yanlış yorumladıkları zamanlar ne olacak? Bütün bunlarda çalışanların sorumluluğu nedir?” diye soruyor olabilirsiniz.
Bunlar makul sorular. Çoğu zaman, gerçekçi olmayan beklentilere tutundukları veya kuşkuculuk ya da kişisel çıkarlarından dolayı bir şirketin eylemlerini yanlış yorumladıkları zaman elbette sorunlu olan çalışanlardır. Tüm bu durumlardaki çalışanların rolü hakkında ayrıca konuşacağız. Bununla birlikte, harcamaları yönetim yaptığı (ve müşteriden de ödemeyi o aldığı) için, çalışanlar ve müşterilerin beklentilerine, hislerine ve inançlarına dair nabız tutma yükü de sizdedir.
Eğer sizin ve çalışanlarınızın aklı ortak işliyorsa, iki tarafın da bekledikleri uyumluysa ve herkes verilen sözlerin tutulduğunu ve saygı gösterildiğini hissederse, bu muhteşem çalışan deneyiminin ( EX) sonucunda, çalışanlarınız mükemmel bir müşteri deneyimi (CX) sunacaklardır.
Herbirimiz bu dünyaya özgün birer kişi olarak geldik ve hepimizi motive eden şeyler birbirinden farklı. İnsan motivasyonu ile ilgili daha fazla bilgi için aşağıdaki linkleri tıklayın.
Bu Ölçüm, Kim Olduğunu, Motivasyonlarını, Değerlerini, Davranışlarının Nedenlerini, Hayat Amaçlarını Gösterir.
It is a 7 minute readŞirketlerin büyümesi, ilerlemesi için mevcuttaki tecrübeli iş gücüne ilave olarak, yeni dünyadaki becerilerle donanmış taze kana ihtiyaçları var. En iyi, en üst seviyedeki genç yetenekleri şirketlere çekmek uğruna yapılan savaş gerçekten çok şiddetli!
Bu nedenle iş verenlerin, bu yeni iş gücünü cezbetmeyi, elde tutmayı ve bağlı kılmayı olumsuz yönde etkileyebilecek bir Çalışan Deneyimi'ne (EX) izin verme lüksleri yok gibi görünüyor. Yeni iş gücü, sadece para kazanmak adına, bağlı olmadıkları bir yerde çalışmayı, bir önceki nesile göre çok daha kolay reddediyor. Bunun sebepleri ayrı bir blog yazının konusu ama bu yaşadığımız bir gerçek ve sanırım çoğunuz bu düşünceme katılacaktır. Başarıya gözünü dikmiş akıllı iş verenler, artık çalışanların sadece çalışmak zorunda oldukları değil, çalışmayı gerçekten isteyecekleri bir yer yaratmaları gerektiğini çoktan anlamaya başladılar.
Çalışan Deneyimin (EX) iyileştirilmesinde en temel rol şirketlerin yöneticilerine düşüyor. Yöneticiler, bir tarafta şirketin onlardan beklediği hedeflere ulaşmaya çalışırken, diğer tarafta çalışanların bu hedeflere en üst düzeyde katkıda bulunmalarını sağlamak için, bağlılık yaratan bir iş deneyimini oluşturmaya çalışıyorlar. Günümüzdeki yöneticiler, bu ikisi arasında denge kurmak için her zamankinden daha fazla mücadele ediyorlar.
Öte yanda takımların performansı, beklentilerin altına düştüğünde, bazen yöneticilerin iyi niyetle ve çalışanları motive etmek amacıyla yaptıkları şeyler, tam tersi bir etki yaratıp başarılarını tehlikeye atabiliyor. Bu durum, çalışan deneyiminde negatif bir etki yaratıyor ve aynı zamanda kurumun sağlıklı bir şekilde ilerlemesine de engel oluyor. Siz tüm iyi niyetinizle çalışanları motive etmeye çalışırken, geri tepebilecek bu yönetim stillerinden en yaygın 3 örneği sizinle paylaşmak istiyorum:
İyimserlik, genelde motivasyonu yükselten ve olumlu bir Çalışan Deneyimi yaratan güçlü bir faktör. Ama bazen zor görevler, gerçekten zordur! Yöneticinin, çalışanların bu çetin görevlerle uğraşırken karşılaştıkları zorlukları kabul etmesi gerekir. Motivasyon konuşmalarıyla, durumu basit, önemsiz ya da kolayca halledilebilirmiş gibi göstermek, çalışanlar için işi içinden çıkılmaz hale getirebilir. Bir ekip yaptıkları işte zorlandıklarında, yöneticinin durumu hafife almak yerine, faydalı fikirler ve stratejiler sunarak duruma liderlik etmesi başarıya ulaşmada kritik bir rol oynayacaktır.
Tabii liderlik eğitmeni ve yazar Liz Wiseman’ın da dediği gibi “Kalemi geri vermeyi unutmamak şartıyla”.. Bir yöneticinin çalışanların doğru yola girmesine yardımcı olması elbette çok faydalıdır, ama sonrasında çözüm bulma sorumluluğunu tekrar ekibe geri vermeyi unutmamak gerekir.
Bazı yöneticiler, kalite, inovasyon, müşteri ilişkileri, yapılan işin miktarı gibi konularda bir örnek oluşturup, ekiplerinin çalışma şekillerini kendileri belirlemeye çalışır. Yönetici yüksek standartta bir model oluşturarak, ekibinin onun sunduğu bu mükemmel örneği takip etmesini ve aynı tempoyu tutturmasını bekler. Ancak bazen arzulanan etkinin tam tersi olur ve bu davranış modeli “Takipçiler'' yerine ''İzleyiciler'' yaratabilir. Bunun yerine, herkesin kendi adımlarıyla en iyi katkıyı sunabileceklerini kabul edin. Bireylerin özgün kişisel yeteneklerini fark etmek, bunları en iyi şekilde kullanmalarına destek olmak için zaman ayırın.
Bazı yöneticiler, daha fazlasına ulaşma gayretiyle sürekli olarak “acilen uygulamaya konması gereken” dağ gibi bir sürü yeni fikirler üretirler. Bu yöneticiler, sundukları yeni ve heyecanlı fırsatların, böyle bir yaklaşımın herkese ilham vereceğini düşünürler. Ancak çoğu zaman çalışanlar, bu fikir yağmurundan ve sürekli değişen gündemden dolayı bunalırlar. Çok fazla fikir, kuruluşu kökünden baltalayabilir ve kolektif yaratıcılığı bitirebilir. Çalışanlar, yeni fikir ve stratejilerin peşinden koşup, yakalamaya çabalarken, gelişimin ve beceri edinmenin olmadığı başlama noktasına geri dönmüş olurlar.
Bir yöneticinin rolü, ondan beklenen hedeflere ulaşmaktır.
Bir yöneticinin hedefleri tutturmasının püf noktası ise, personelinin yeteneklerini kullanabilmesinde yatar. Bu beceriyi geliştirmek için; sizi kör eden bir iyimserlikten kaçının, sağlıklı bir tempo yaratın ve çalışanların yaratıcılığını teşvik edin.
Kötü Bir Çalışan Deneyimini Garantilemenin 5 Yolu
Verimliliği maksimuma çıkartmaya çalışırken aynı zamanda işini kaptırma riskini mimimize etmek isteyen çok sayıdaki yöneticiden biriyseniz, çalışan deneyimine (EX) odaklanmanız kritik bir öneme sahiptir. Çalışan deneyimi (EX) temelde, çalışanın bir kuruluş ve o kuruluştaki insanlarla olan etkileşimlne dair pozitif ve negatif algılarının tamamıdır.
Çalışan deneyimi (EX), çalışan bağlılığına bakışı değiştiren nispeten yeni bir terimdir. Yeni bir terim olduğu için bu konu hakkında henüz yeter sayıda kitap veya makale bulmakta zorlanabilirsiniz. Bu manada, iş ortağımız Decision Wise'ın “Çalışan Deneyimi: Yeteneği Cezbetmek, En İyi Performans Gösterenleri Elde Tutmak ve Sonuçlara Ulaşmak”adlı kitabı çok değerli bilgiler sunuyor. Pozitif bir çalışan deneyimi (EX), herhangi bir kuruluştaki çalışanları elde tutma oranını, büyük ölçüde artırır. Bu yüzden bir yönetici olarak verimliliğinizi maksimuma çıkarmak için çalışanlarınızın deneyimini ılıman bir hale getirmeniz gerekir. Çok sayıda 360 derece geri bildirim raporunu değerlendirmiş biri olduğumdan şunu rahatlıkla söyleyebilirim ki; en doğru yol, üstünüz olan kişiyi etkilerken, astınız olanların size saygı göstermesi ve sizi takip etmesini sağlayacak orta yolu bulmak olabilir.
O zaman, çalışan deneyimini raydan çıkaran yani “yapılmaması gereken şeyler”den bazılarına bir bakalım. Ne yazık ki, şirketin istediği sonucu elde etmek adına şirkette terör estiren ve ardında adeta bir enkaz bırakan çok sayıda yönetici görüyoruz. Siz de o yöneticilerden biri misiniz? Kuruluşun tepesindeki insanlara iyi görünmek için çalışanlarınızın bağlılığını ayaklar altına alma şansınızı arttırmayı göze alır mısınız? O zaman işte size, hala iyi sonuçları elde etmeye devam ederken, kuruluşunuzdaki çalışanların ''çalışan deneyimi''ni kayda değer ölçüde mahvetmeniz için 5 tane kanıtlanmış strateji:
1-İş Tanımını Parlatın
Kuruluşunuza iyi çalışanları çekmeniz, onları cezbetmeniz önemli olsa da, şirkette çok uzun süre kalmalarını istemezsiniz. Bunun için en iyi başlangıç, “kusursuz iş” hayalini yaratmaktır. Mevcut iş tanımınızda neler olduğuna bir bakıp, negatif veya sıkıcı olan her şeyi çıkarın. Bu pozisyonun sunduğu otonomiyi ve bununla birlikte gelen rekabetçi maaşı öne çıkarın. İşin ne kadar anlamlı olduğu ve insanların hayatlarında nasıl fark yarattığından bahsederek okuyucunun duygularına hitap edin. Pozisyonla ilgili iyimserliğinizde cömert davranın. Eğer yeni fikirler bulmakta zorlanıyorsanız, küçük sosyal faydalar ekleyin. Mesela, onlara düzenli olarak mesai yapacaklarını söylemek yerine, esnek çalışma saatleri uyguladığınızı belirtin.
2-İşleri Rayına Oturtun
Sözleşmeler imzalandıktan ve çalışan yeni pozisyonuna geçtikten sonra, şirketinizin kültürünün kötü yönlerini saklayarak ya da göz ardı edip, iyi yönlerini öne çıkararak gerçek kültürü gizlemeniz önemlidir. Ofis içinde negatif konuşmalara engel olarak, korkutma ve gözdağı verme taktiklerini kullanarak bunu yapabilirsiniz. “Ekiple uyumlu” olmayan davranışları cezalandırmanın bir yolunu bulun. Bu bir davaya yol açmayacak kadar kötü olmamalı ama dikkati çekecek kadar da ağır olmalıdır. Ayrıca, çalışanların ofis içinde nelerden bahsettiğini denetlemenin bir yolunu bulmanız gerekir.
Çoğu yönetici çalışanların e-maillerini denetler ama bunun yanında kendinizi öğle yemeklerine davet ettirerek ve çalışma esnasında telefon kullanımını düzenleyerek diğer kişilerin konuşmalarına kulak misafiri olabilirsiniz. Çalışanlara gözdağı vermek, onların kurallara uymalarını sağlamanız ve kararlarınız hakkında açıklama yapmaktan kaçınmanız için kullanabileceğiniz en etkili stratejilerden biridir.
3-Politikaları ve Prosedürleri Haber Vermeden Sık Sık Değiştirin
Yeni çalışanınız kendini işine bir miktar vermiş olduğuna göre, artık cazip şeyleri ortadan kaldırmaya başlayabilirsiniz. (Böylece daha fazla zaman ve para tasarruf etmiş olursunuz.) “Kuruluşun verimliliğini artıracak” yeni bir prosedüre göre davranılmasını isteyen karmaşık, muğlak ama “önemli” bir e-maili tüm şirkete gönderin. Bu e-maillerde kıyafet yönetmeliğini daha resmi hale getirmekten tutun da herkesin takvimine ek bir haftalık toplantı koymaya kadar her şey olabilir. Buradaki amaç, süreci karmaşık hale getirmektir, çünkü eğer bir çalışan bunu sorgularsa, mevcut pozisyonu sebebiyle bu stratejiyi anlamayacağını ona söyleyebilirsiniz.
4-Maaş ve Sosyal Fayda Yapısını Değiştirin
Negatif bir çalışan deneyimi (EX) yaratmanın bir diğer harika yolu da maaşları ve yan hakları tekrardan pazarlığa sokmaktır. Bu yöntem çalışanların epey bir dikkatini çeker. Bunu nasıl yapacağınız konusunda dikkatli olmanız gerekir, eğer çok fazla değiştirirseniz, çalışanlar işten ayrılabilirler ya da grev yapabilirler. Ama eğer yeterince değiştirmezseniz de çalışanlar bu değişimden etkilenmeyebilirler. Yapabileceğiniz yaygın uygulamalardan bazıları şunlardır; ikramiyeleri düşürmek, daha kıdemli olanlara verdiğiniz ek ücretli izinleri artık vermemek veya zam yapmadan terfi ettirmek. Çalışanların şirkette kalmaya devam edecekleri bir seviyeyi koruyarak her bir çalışandan ne kadar para koparabileceğinize dair gözünüzü açık tutun. Bazı çalışanlar, maaş veya sosyal haklardaki değişikliklere karşı diğer çalışanlar kadar duyarlı olmayabilirler. (Detaylar için aşağıya bakın.)
5-Çalışanların İyi Yaptıkları İşleri ASLA Takdir Etmeyin
Son olarak, şunu belirtmeliyim ki; bazı çalışanlar takdir edilmeye paradan daha çok değer verirler. Bazı çalışanlarınız maaşların azalmasından yeterince etkilenmemiş gibi görünebilirler, eğer böyle bir durum olduğunu fark ederseniz, onlara işleriyle ilgili nelerin umut ve mutluluk verdiğini öğrenmek için ekstra adımlar atın. Çoğu zaman, bir meslektaşları veya diğer yöneticiler tarafından yaptıkları iş için takdir görüyorlardır. Bu övgüleri kimin yaptığını bulursanız, onu hemen kovun. Onu ulu orta ve hatta övdüğü kişinin önünde kovarsanız daha da iyi olur. Diğer çalışanlara, üst düzey yönetim dışında kimseyi alenen övmenin kabul edilmeyeceğine dair bir mesaj vermiş olursunuz.
Bu stratejiler farklı derecelerde etkili olsalar da stratejilerinizin etkinliğini ölçmenin en uygun yolu anket kullanmaktır, daha spesifik olmak gerekirse bir çalışan bağlılığı anketi yapmaktır. Gelişiminizi izlemek ve dikkat edilmesi gereken alanları bulmak için periyodik olarak (en azından yıllık olarak) bir çalışan bağlılığı anketi yapın. Bir anket yapıp, elde edilen geri bildirimleri kullanmamak, bunlarla ilgili bir şey yapmamak, çalışan deneyimini yerlere sermekte her zaman çok işe yarar. İhtiyaç duydukça, astlarınızı yola getirecek uygun stratejileri adapte edin. Tam tersini yapmaktan daha kolay olsa da, kötü bir çalışan deneyimi (EX) yaratmak kolay değildir. Ama bu stratejiler sayesinde, ekibinizin performansını dikkatlice ortada bir yerde tutarak yöneticinizi etkileyebilir ve bunu yaparken de en iyi performansa sahip çalışanlarınızın sizin yerinize geçebilecek kadar uzun süre şirkette çalışmaya devam edemeyeceklerini de garantilemiş olursunuz.
Çalışan Deneyiminde yöneticilerin rolü büyük önem taşır. Yöneticilerinizin gelişimi için aşağıdaki linkleri tıklayın.
Büyük liderlerin tamamı, yeni bir görevin üstesinden gelmeleri gerektiğinde, büyük bir değişiklik girişimini uyguladıklarında ya da kişisel, profesyonel açıdan önemli ilerlemelere ihtiyaç duyduklarında güvenilir bir rehbere ihtiyaç duyarlar
It is a 7 minute readGüven, Çalışan Deneyiminin Oksijenidir ve kader anlarında ön plana çıkarak kuruluşların sürdürülebilir ve dirençli olmasını sağlar. Anlaşmayı oluşturan vaatlerin geçerliliğini test eden herhangi bir durum ortaya çıktığında, bu bir kader anıdır (MOT-Moment of Truth).
Kader Anları (MOT)
Kader anlarında, hem işverenin hem de çalışanın yaptığı Anlaşma teste tabi tutulur. Bir Kader Anı oluşuncaya kadar, herhangi bir anlaşma teoriktir ve henüz test edilmemiştir. Bu anlaşma 3 kısımdan oluşmuştur; Üstü kapalı vaatler, (markanızın vaatleri) buna ilave olarak açık vaatler (özlük hakları, yan haklar vs) ve son olarak da psikolojik vaatler yani adı konulmamış karışık beklentiler ve inançlar.
Bir Kader Anı oluştuğunda, Anlaşmalar çok gerçekçi hale gelir. Çalışanlar, işverenlerinin veya yöneticilerinin verdikleri vaatleri yerine getirip getirmeyeceklerini o sırada öğrenirler. Ayrıca, kuruluşun onları nasıl gördüklerini çok net bir şekilde keşfederler; bu hoş bir sürpriz de olabilir, bir hayal kırıklığı da.
Çalışanın bakış açısından, ortaya çıkan sonuç, daha önceden vaat edilmiş olan beklentilerle tutarlı olduğu sürece, Kader Anı ile ilgili sonuçlarının olumlu ya da olumsuz olması çok da önemli değildir. Yani tutarlılık çok önemlidir.
Beklenti Farkı oluştuğunda, yani çalışanların beklentileri ile yaşadıkları arasındaki fark olduğunda, her kader anı, potansiyel bir türbülans noktasıdır. Bu kader anlarının yanlış yönetilmesi, kimsenin kimseye güvenmediği bir durum yaratır.
Kader Anının 3 Etkisi
Tüm seviyelerdeki liderlerin anlaması gereken şey, Kader anları asla nötr değildir. Kader anlarının her zaman şu üç etkiden birine sahiptir:
Anlaşmaya Uymak
Anlaşmaya uymak, sözlerin tutulması, güvenlik ve onaylanma duygularına yol açar. Çalışanlar kendilerini güvende hissederler, kuruluşa güvenebileceklerine ve kuruluşta kendilerine yatırım yapabileceklerine dair daha güçlü bir inanca sahip olurlar. Ayrıca kuruluşa inanmış oldukları için kendilerini iyi hissederler. Bunun sonucunda bir güven ilişkisi oluşur.
Anlaşmanın İhlali
Anlaşmanın ihlali, kızgınlık ve kuşkuculuk üretir. Çalışanlar, vaatlerini yerine getirmediği için rahatsızlıktan kızgınlığa varan çeşitli seviyelerde öfke hissederler. Ayrıca, manipüle edildiklerini ve hatta ihanete uğradıklarını düşündüklerinden, kuruluş liderlerine yapacaklarını söyledikleri hiçbir şey için güvenemeyeceklerine dair kuşkucu bir inanç edinebilirler. Bu tutumun, nasıl tamamen bağlı olmamaya yol açabileceğini görmek zor değil. Sonuçta bir güvensizlik ilişkisi oluşur.
Bu arada, değişiklikler çok küçük olsa bile Anlaşmada yol üstünde revizyonlar yapmak çoğu zaman bir ihlal olarak görülür. Şöyle düşünülür; eğer bu kuruluş ha deyince fikrini değiştirebiliyorsa, bundan başka neler de değişecek? Anlaşmadaki revizyon olumlu olsa bile, aniden ve çalışanın rızası olmadan değiştirildiği için net bir olumsuz sonuç yaratabilir. Revizyon, belirsizlik ve kaygıya yol açabilir.
Yeni bir Anlaşmanın Oluşturulması
Yeni Anlaşmalar yalnızca karışıklığa değil meraka da yol açabilir. Bunlar mutlaka olumsuz duygular değildir, ancak çalışanlar yeni kurallardan, yeni rollerinden veya onlardan ne beklendiğinden emin olmadıklarında, kafa karışıklığı daha sorunlu duygulara yol açabilir. Değişimin zor olmasının sebeplerinden biri de budur. Ancak bunun anahtarı iletişimdir. Merak, iyilik için bir güç olabilir ve çalışanları daha derin bir düzeyde bağlı kılmak için bir fırsat sunar. Yeni Anlaşmanın nasıl ele alındığına bağlı olarak, bir güven ya da güvensizlik ilişkisi ortaya çıkabilir.
Bu duygular, Anlaşma sürecinin en zorlu anıdır. Kabul etmeniz ve yönetmeniz gereken şeylerdir. Astlarınız, “Geçen hafta, maaşın sabitlendiğini açıkladığınızda Anlaşmamızı ihlal ettiniz” demeyecekler. Ancak öfke, kuşkuculuk ve ihanet duygularını ince biçimlerde ifşa edeceklerdir. . . ve bazıları da bunu pek de incelikli olmayan yoldan yapacaklardır. Bu duyguları önemsemek, romantik bir yönetim aracı değildir; bu liderlik adına hayatta kalma ve şirketinizi ayakta tutma becerisidir. İster şirket çapında ister bir ekip lideri ile bir çalışan arasında olsun;
Anlaşmada yapılan her değişiklik, çalışan deneyiminizi ve çalışan bağlılığınızı önemli ölçüde etkileyebilecek güçlü duyguları uyandırır.
Güven, Çalışan Deneyimi’nin Oksijenidir. Kader anlarında doğru adımı atmak, güveni kalıcı, dirençli kılar ve kuruluşunuzun sürdürülebilir olmasına yardımcı olur. Güven, Çalışan Deneyimi’nin oksijenidir. Bu olduğunda, hayatınız olur. Olmadığında ise güven ölür. Güven sabit değildir. Otomatik pilotta çalışması beklenemez. Çalışanlarınızın bugün size duyduğu güven düzeyi yarın aynı olmayacaktır. Güven bir hal değil, bir süreklilik durumudur. Her zaman ya arttırılır ya da azaltılır.
Liderliğin başta gelen gerekliliklerinden biri güvendir.
Riskler yüksek olduğunda bir lider stres ve baskıyı etkili bir diyalog ile aşabilir veya yönlendirebilir mi? Riskler ne kadar yüksek olursa olsun, sonuçlara ulaşılabilecek şekilde
takım üyeleriyle iletişim kurmanın yolları.
It is a 7 minute readÇalışan Deneyimi Kitabının Yazarları İle Söyleşi
Switch and Shift’in kurucu ortağı ve CEO’su Shawn Murphy, Çalışan Deneyimi kitabının yazarları ve aynı zamanda iş ortağımız Decisionwise'ın yöneticileri olan Tracy Maylett ve Matthew Wride ile yeni kitapları “Çalışan Deneyimi: Yeteneği Cezbetmek, En İyi Performans Gösterenleri Elde Tutmak ve Sonuçlara Ulaşmak” hakkında bir röportaj yaptı. Bu röportajdan ilginizi çekeceğini düşündüğüm kısımları sizlerle paylaşmak istiyorum.
Şirketlerin Çalışan Deneyimi Konusuna Artan İlgisi:
Murphy: Çalışan deneyimini değerlendirmeye başlayan kuruluşların artmasının ardında yatan ne? Bunun da geçici bir yönetim modası olup olmadığını nasıl anlayacağız?
Maylett: Bu ivmenin önemli bir kısmını, son zamanlardaki çalışan bağlılığı hamlelerine borçluyuz. Kuruluşlar, bağlılık ile operasyonel performans arasındaki net bağlantıyı keşfettiler. Bağlılık, İK tarafından desteklenen ve ''olsa güzel olur'' fikrinden daha öteye gitti. Eğer bir şeyin finansal ölçütler, ROI, karlılık kalite, iş kayıpları ve buna benzer konularla ile bir bağı varsa, bu konunun tüm kuruluşun ilgisini çekme ihtimali yüksektir. Çalışan deneyimi yani EX, çalışanların çalıştıkları kurum ile etkileşimlerine ilişkin algılarının toplamıdır. Bu algılar ve ölçütler göz önüne alındığında, kuruluşlar bağlılığın, insan denkleminin sadece bir parçasını oluşturduğunu fark etmeye başladılar. Çalışan Deneyimi-EX bazen pozitiftir, bazen de negatif. Ama ortada her zaman bir deneyim vardır ve bu deneyim performansı doğrudan etkiler. Çalışanların kuruluştaki kendi deneyimlerini nasıl algıladıkları, kurumsal performansın güçlü bir ön göstergesidir. Performansa önem vermek, kesinlikle geçici bir moda olmadığına göre, performansla alakalı tüm göstergeleri anlamak önemlidir. Çalışan deneyimini anlamak, iş performansının temelini oluşturur.
Çalışan Deneyimi Eğilimleri:
Murphy: Çalışan deneyimi ile müşteri deneyimi arasındaki bağlantıya dair nasıl bir eğilim görüyorsunuz?
Maylett: Şİrketlerde bir süredir harika bir müşteri deneyimi (CX) yaratılmasına odaklanma konusunda, oldukça büyük bir ilgi var. Müşteri memnuniyetinin, nihai kar-zararın ateşleyicisi olduğu şüphesiz. Bununla beraber, günümüzdeki kuruluşlar kar artırıcı Müşteri Deneyimi-CX yaratmaya yönelik gereksiz çabalara milyonlar harcıyorlar. Çoğu şirket, müşteri deneyimini çalışanlarının yarattığını fark edemiyor. Çalışanlar, şirketin yüzüdür. Müşteri Deneyimi (CX), Çalışan Deneyiminin (EX) doğrudan bir sonucudur. CX = EX. Biz buna “Eşlenik Deneyim Kanunu” diyoruz. Çalışanlar, kuruluş içindeki kendi deneyimleriyle eşleşen bir müşteri deneyimini sunarlar. Bazı şirketler, sadece müşteri deneyimine (CX) odaklanmanın, müşterileri hoşnut etmek için çağdışı bir girişim olduğunu artık fark ediyorlar.
Wride: Son birkaç yıldır trend, günlük olarak müşterilerle ilişki içinde olan çalışanları göz ardı ederek, müşteri deneyimine odaklanmaktı. Biz iş liderlerine, bir müşterinin web sitesinde geçen yıl harcadığı 36.9 saniyeye kıyasla, bu yıl 32.3 saniye harcamasına kafasını takmak yerine, iyi işleyen bir çalışan deneyimi üzerine temel inşa etmelerini hatırlatıyoruz. Eşsiz bir müşteri deneyimi istiyorsanız: Bağlı bir iş gücünü besleyen ve destekleyen ortamı yaratarak işe başlamalısınız.
Çalışan Deneyimi Konusundaki Beklentiler:
Murphy: Çalışan beklentilerinin, çalışan deneyiminde oynadığı rolden bahsedelim. Diğer önemli faktörler neler?
Maylett: Klinik ve örgütsel psikoloji alanlarında yapılan çok sayıda araştırma, beklentilerin ilişkilerdeki temeli oluşturduğunu gösteriyor. Eşler, ebeveyn ve çocuk, patron ve astı veya şirket ve çalışan arasındaki her ilişkide bir “Anlaşma” vardır. Bu anlaşma, tüm tarafları kapsayan bir dizi beklentiden oluşur. Bu beklentilerin bazıları açıktır (“Haftada X saat çalışacaksın ve sana Y maaş ödeyeceğim”) Diğerlerinin ise üzerleri örtülüdür. (“Bu proje için ekstra mesai yapacağım çünkü bir dahaki terfi döneminde şirket bunu dikkate alacak”) Bu beklentiler dizisi veya anlaşma zaman zaman pekiştirilir, bazen ihlal edilir veya yeniden müzakere edilir. Araştırmamızın gösterdiğine göre; bu anlaşmaya itibar edilmesi veya edilmemesinin ilişkiye olan etkisi, bu ilişkinin yer aldığı ortamın etkisinden daha fazladır.
İşyeri düşünüldüğünde, birisinin işine bağlılığı; langırt masalarından, cuma yemeklerinden, sosyal faaliyetlerden ve ücretlerden ziyade, o kişinin beklentilerinin karşılanıp karşılanmadığına bağlıdır. EX algımızın çoğu, beklentilerin ne kadar karşılandığına bağlıdır. Eğer beklentilerle gerçekleşenler uyumlu değilse, bir beklenti farkı oluşur ve bu da çalışanların işlerine bağlı olmamasına sebep olur.
Wride: Beklentiler, ilişkileri ya kuran ya da dağıtan atomik elementlerdir. Ancak bunları düşünmek, bunlar hakkında endişelenmek için yeterince zaman harcamayız. Bunun yerine, toplantılar, duyurular, çizelgeler ve mali tahminler gibi günün “esas işini” yapmaya odaklanırız. Elbette bunlar da çok önemlidir ama birinin ekibiyle uyum yakalamasını gözden çıkaracak kadar da değil.
Çalışan Deneyiminde Karşılıklı Sorumluluklar:
Murphy: Pozitif bir çalışan deneyimi oluşturmak kimin sorumluluğudur? Üst düzey yöneticilerin mi? Orta düzey yönetimin mi?
Maylett: “ENGAGEMENT MAGIC: İnsanları, Liderleri ve Kurumları İşine Bağlı Kılmanın 5 Püf Noktası” kitabımızda, bağlılığın 50/50 bir oranda olduğunu söylüyoruz. Sorumluluğun %50’si şirketindir. Kuruluş, çalışanların bağlı olmayı seçmelerini teşvik edecek bir ortam yaratmalıdır. Ancak bu yine de bir seçimdir ve çalışanların bağlı olmayı seçmesi gerekir.
Benzer şekilde, çalışan deneyimindeki sorumluluğun yarısı çalışanlarındır. Çoğu lider, yönetimin tüm çabasına rağmen sürekli olarak negatif bir çalışan deneyimi seçen çalışanları işaret edebilirler, (unutmayın ki EX, tamamen algıyla ilgilidir) ancak kuruluş yine de diğer %50’den sorumludur.
Yöneticiler ve amirler, çalışanlarla doğrudan bağlantısı olan piyade erleridir. Kurum içi çalışan deneyimi-EX, yönetiminin başı ve sonu onlardır. Diğer bir deyişle, pozitif bir çalışan deneyimi (EX) yaratmak ve sürdürmek konusunda HEPİMİZ sorumluyuz.
Değerler ve Çalışan Deneyimi:
Murphy: Çalışan Değer Önermesi'nin (EVP) bağlılıktaki rolü nedir?
Wride: Çalışan Değer Önermesi iyi işleyen bir çalışan deneyiminin sadece bir parçasıdır. Biz buna “marka anlaşması” diyoruz. EVP, şirketinizin markasını mevcut ve gelecek çalışanlarınızla ilişikli olarak inceler. Kuruluşun mevcut ve gelecekteki çalışanlarından ihtiyaç duyduğu şeylere dair beklentiler ile çalışanların kuruluştan beklentileri iç içedir. Bir kuruluşun EVP'si, kuruluş ihtiyaçları ile çalışanların beklentileri arasındaki uçurumu kapatan bir köprü olduğu ölçüde, kuruluşun kazanmasına yardımcı olacak yetenekleri çeker ve elde tutmasına yardımcı olur.
